El Rol Fundamental de un Gerente

“Comienza la semana y Carlos esta organizando su agenda de trabajo. Habitualmente la programación diaria es muy parecida, comienza destinando unas horas para reunirse con algunos proveedores u otros gerentes divisionales, después programa un par de  horas para atender la papelería que requiere su firma como responsable de la división, autorizando gastos propios de su área, algunas vacaciones y los acostumbrados viáticos de la gente que le reporta, después programa un almuerzo con un cliente o algún amigo y deja la tarde para analizar algún problema específico que requiera su atención.

Esta tarde le toca afrontar una situación algo complicada, ya que se le acaba de formar un sindicato, que todos saben que en poco tiempo se convertirá en un dolor de cabeza para la compañía.

Carlos se lamenta y no entiende, por que su gente le hizo eso, pues la mayoría de empresas ya no lo tienen, pues en su país, hace algunos años, un gobierno dio las facilidades para eliminarlos. Piensa que hay una confabulación en su contra, pues la paga ofrecida es la promedio en el mercado y está seguro que no los trata mal. De cualquier forma necesita una solución rápida, antes que su Gerente General le pida cuentas”.

Si analizamos como es un día en la recargada tarea de un Gerente, muchas veces deja que el día a día lo lleve, en vez de que uno organice su día, y aunque no es el tema, el tener una agenda no se trata de llenar los espacios de tiempo con actividades, sino identificar que actividades agregan valor para llenar los espacios de tiempo disponibles. En el caso de Carlos, aun que dice que no trata mal a su personal, al parecer, el problema es que ni siquiera los trata, que es aún peor.

Y es que el rol fundamental de un gerente es introducirse en cada uno de sus colaboradores para liberar sus talentos únicos y convertirlos en un desempeño sobresaliente, orientándolo al cumplimiento de las metas de la compañía, convirtiendo al factor humano en una fortaleza y por tanto en una ventaja competitiva. Pero para ello, un gerente tiene que destinar su valioso tiempo para hablar con sus colaboradores, haciendo preguntas, escuchando y trabajando de forma directa con cada uno de ellos, por lo menos, con los que le reportan directamente.

Al decir de Marcus Buckingham, en su Bestseller “Primero Rompa Todas las Reglas”, en el que trata ampliamente el tema, las actividades que reflejan que un gerente esta cumpliendo con este rol vital son cuatro:

1. Seleccionar a las Personas: La idea es que como gerente seleccione a la gente para que tengan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer en el puesto de trabajo que esta ofreciendo, esto puede ser durante el proceso de selección o en el trabajo del día a día. Si usted es gerente y no participa en el proceso de selección, puede tener problemas en el futuro. Claro que esto también requiere que usted desarrolle algunas capacidades, que le permitan reconocer los diferentes talentos, habilidades y conocimientos. Debe hacer preguntas que le permitan mirar más allá del deseo de los candidatos a impresionarlo, o que le permitan decidir si una persona debe continuar en su actual puesto,  de forma que pueda reconocer que esa persona hará lo que mejor sabe hacer en el puesto que desempeña o que se esta ofreciendo.
2. Establecer Expectativas: Un gerente, hace que la gente que ha seleccionado sepa exactamente que es lo que se espera de ella y se asegura que cuente con los equipos y medios necesarios para hacer bien su trabajo. En este aspecto, comunicar la expectativa de desempeño que usted tiene como gerente a sus colaboradores es clave.
3. Motivar: Reconocer el trabajo bien hecho y mostrar un interés sincero por sus colaboradores será la mejor manera de motivarlos a dar lo mejor de ellos para cumplir con los objetivos de la empresa. Usted, como gerente tiene que invertir su tiempo con sus colaboradores, pase más tiempo con los empleados que le den mejores resultados, de esta forma se concentrará mas en las fortalezas que en las debilidades.
4. Desarrollo: Usted como gerente tiene que estimular el desarrollo profesional y personal de sus empleados, no necesariamente se trata de pagarles un curso, si esta en sus manos y puede hacerlo, en buena hora, pero puede orientar a su gente desarrollar conocimientos necesarios para hacer mejor su trabajo o ubique instituciones que promuevan el desarrollo de conocimiento, que usted piensa podrán ayudar a mejorar el desempeño de sus colaboradores, o simplemente, obséquiele un libro. Todo lo que genere un crecimiento personal o profesional es bueno para su gente.

Seleccionar a las personas correctas, establecer expectativas congruentes, motivar y desarrollar a sus colaboradores son las cuatro actividades principales que usted tendrá como gerente, si es incapaz de hacer esto, por muy buenos que sean sus sistemas, procesos o activos de su compañía, o por muy carismático que usted sea como líder, su empresa comenzará a decaer lentamente.

Gestión de Costos en Proyectos

“Carlos es Gerente de Planta en un Empresa dedicada a fabricación de galletas. La planta tiene cerca de 50 años de antigüedad y funciona gracias a que la gente de Mantenimiento hace un buen trabajo. De cualquier forma, Carlos comenzó  con un proyecto de capital para automatizar la planta y cambiar equipos, absolutamente necesarios para lograr una ventaja competitiva en el mercado.

El Proyecto al que llamaron “Automatización de Planta”, lo encargo a la gente de mantenimiento, como siempre realizaron las pequeñas mejoras, Carlos pensó que también podrían hacerse cargo del proyecto. El hecho es que se equivocó, pues ha pedido un informe de avance de costo, y se ha dado cuenta que el proyecto esta siendo manejado como si fuera una gran reparación, que se han comenzado a cargar costos operativos de la planta y que en definitiva, su presupuesto ya no es suficiente. Y lo peor de todo, que no tienen la seguridad de cuanto se ha gastado realmente, cual es el verdadero grado de avance con respecto al presupuesto y cuanto valor real ha sido generado desde que el proyecto comenzó un par de meses atrás. Carlos necesita un Plan de Gestión de Proyecto urgente”.

Y en realidad lo que Carlos necesita en este momento es uno de los planes subsidiarios, que es el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, que es el documento que fija el formato y establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto. Dependiendo de las necesidades de los interesados, el plan del proyecto puede ser muy detallado o superficialmente tratado. También es conocido como Plan de Administración de Costos, Plan de Gerencia de Costos o Plan de Gestión de Costos.

El Plan de Gestión de Costos, necesita que previamente hayan sido  desarrollados el plan de gestión del alcance y el plan de gestión de tiempo, pues salidas de éstos, como la EDT y Listado de Actividades y Recursos, cronograma del proyecto y calendario de recursos son entradas necesarias para los procesos de gestión de costos.

El Plan de Gestión de Costos deberá establecer el Nivel de precisión de las estimaciones, unidades de medida, como es que se enlazarán los gastos con las cuentas contables de la empresa, cuales serán los umbrales de control o llamadas de alerta, que reglas de valor ganado serán establecidas para cada actividad, de forma que se pueda controlar el avance del proyecto, tanto en tiempo como en costo. También es necesario definir los formatos de informe de avance y como se ejecutarán los tres procesos de gestión de costos.

Los procesos de gestión de costos son:

1. Estimación de Costes: La idea es generar una aproximación del costo de las actividades, incluyendo la información de respaldo, para ello se pueden aplicar diversas herramientas  o técnicas, como son estimación por analogía, ascendente y paramétrica. Identificar índices de costo. En este proceso se tiene que tener en cuenta el análisis de la reserva para ser considerado el monto en la estimación del costo de las actividades.
2. Presupuesto: El Segundo proceso obedece a la preparación del presupuesto, que no es más que la suma de las estimaciones de costos de todas las actividades y desarrollar los requisitos de financiamiento del proyecto.
3. Control de Costos: Que busca las causas de las variaciones positivas o negativas con respecto a la línea base. La herramienta fundamental utilizada es la Técnica de Valor Ganado, la cual nos ayudará a generar informes de rendimiento, y proyecciones de término, tanto respecto al tiempo como al costo. En este proceso son fundamentales el Análisis y Gestión de la Variación, generando distintas respuestas a las variaciones de costo.

Si esta manejando un proyecto, pregúntese si puede responder los siguiente con una medida específica, ¿cual es su grado de avance en costo?, ¿que tan lejos esta de lo presupuestado? y ¿cuanto valor ya ha agregado al proyecto?, si no puede contestar a estas preguntas, revise su plan de Gestión de Costos y sus procesos de gestión, puede ser que se le esté generando un problema que no podrá controlar.

Equipos que Generan Sinergias: Alineamiento

“Carlos es Gerente General de un empresa que viene creciendo sostenidamente ya por varios años. Ya esta en el puesto al rededor de un mes y aunque esta bastante entusiasmado con el nuevo reto, se ha entrevistado con los distintos gerentes divisionales, y naturalmente, se dio cuenta de la principal debilidad de la empresa que acaba de recibir. Si bien todos trabajan con el mayor compromiso y esfuerzo en distintas iniciativas, muchas de ellas, no tienen un fin común y en algunos casos, increíblemente son contradictorias.

Y es que la empresa creció tan rápido, que no le dio tiempo a planificar las iniciativas que soporten este crecimiento, y al decir de Carlos, en esta empresa, unos caminan en círculos, otros están retrocediendo, la mayoría se cruza entre sí y unos pocos arrastran a todos hacia el objetivo, gracias a Dios, esos pocos aún están avanzando, pero pueden cambiar de dirección en cualquier momento, mejor paremos un minuto, pensemos dos y avancemos nuevamente pero todos en la misma dirección”.

Y es que cuando se recibe un nuevo encargo, con muchos equipos trabajando en diversas iniciativas, hay que seguir todo un proceso de alineamiento y asegurar que los equipos trabajen generando sinergias y enfocados todos a un objetivo común, el cual desde luego esta íntimamente asociado a la misión de la empresa y al plan estratégico vigente, siempre buscando la generación del mayor valor posible para la organización.

Kaplan y Norton, en su publicación “Alignment”, dan un excelente detalle de lo que las empresas deben hacer para logra el alineamiento de su organización, generando sinergias en busca de ventajas competitivas y creando valor para la empresa.

Siguiendo el mismo principio del BSC categorizamos las sinergias en temas financieros, temas asociados a los clientes, asociados a los procesos internos y las sinergias de formación y crecimiento, respondiendo a las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las Unidades de Negocio de nuestra cartera?: La sinergia financiera gira al rededor de temas como en donde invertir, obtener beneficios y equilibrar el riesgo para crear valor para el inversor.
2. ¿Cómo podemos compartir la relación con los clientes para incrementar el valor total para los clientes?: La idea es generar sinergias que lleven a tener clientes satisfechos y fidelizados. De esta forma un unidad de negocios puede fabricar y distribuir, mientras otra asegurarse de entregar un adecuado servicio post venta para este producto.
3. ¿Cómo podemos gestionar los procesos de nuestras unidades de negocio para alcanzar economías a escala o la integración de la cadena de valor?: Todas las empresas con diversas operaciones, pueden generar economías a escala examinando los procesos de sus diversas operaciones y buscando como pueden ser compartidos.
4. ¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?: Como compartir los conocimientos de la gente, la tecnología utilizada, la cultura empresarial y el efecto de los líderes entre las diversas unidades de negocio.

¿Cuál es la secuencia del alineamiento?. Citando nuevamente a Kaplan y Norton, deberíamos seguir este proceso dentro de un plan de gestión definido:

1. Alineamiento de la Sede Central con las Unidades Operativas.
2. Alineamiento de las Unidades Internas de soporte y servicios.
3. Alineamiento de las Organizaciones Externas.

Ahora, lo invito a que tome unos minutos para identificar en su compañía algunos procesos o iniciativas  que no están generando sinergias o no están de acuerdo a la estrategia de la empresa, busque a la persona que tiene la facultad de tomar decisiones y coméntele que necesitan alinear la organización, sin duda con los buenos ejemplos que ya identifico, podrá comentarle a su gerente la oportunidad de generar valor en toda la organización, siguiendo un proceso de alineamiento en su compañía, su empresa mejorará y usted dentro de ella.

Ganando la Lealtad de sus Seguidores

“Carlos es un Gerente de Operaciones, tiene a su cargo ocho plantas industriales y al rededor de 200 personas por las cuales responder. Él sabe perfectamente que requiere que las 200 personas que están bajo su conducción trabajen para lograr los objetivos que él ha planteado para sus operaciones.

Y la verdad es que lo hace bastante bien, la gente sabe exactamente hacia donde tiene que ir, por que él tiene una visión clara de lo que se necesita y les ha explicado como es que ve un futuro mejor para la operación y como es que cuando llegue ese futuro, por el cual todos trabajan, se verán beneficiados de forma directa o indirecta. Desde luego, no ofrece nada que no pueda cumplirse, pues también sabe que cuando llegue ese futuro, lo que hizo que su gente soñara, debe llegar.”

Y es que para que Carlos logre conseguir ser un buen líder tiene que explotar todas esas características comunes a todos sus seguidores, y para ello tiene que descubrir que elementos universales tenemos todos los seres humanos, que le ayuden a plantear sus estrategias para consolidar su liderazgo.

Donald E. Brown en su libro “Human Universals”, habla sobre las características comunes de diversas sociedades, encontrando características comunes en seres humanos que se encuentran en lados separados del mundo y donde no hay señales de que alguna vez hayan pertenecido a una línea cultural única.

Por ejemplo, las sociedades, no importando su procedencia o su origen antropológico, tienen en común cosas negativas como las armas, el estupro, el engaño y también positivas, como los juegos y el comercio.

Por otro lado Buckingham, resalta algunos atributos que pueden ser explotados por el líder para arrastrar a sus seguidores hacia un mejor futuro utilizando los cinco temores universales enlazados a cinco necesidades que propone Brown.

Si el líder logra centrarse sobre ese miedo y la necesidad que lo acompaña tendrá más posibilidades de que pueda sembrar en su gente la confianza necesaria para hagan suya la visión de futuro que les plantea.

Me parece conveniente describir las parejas de temor - necesidad de forma que les sirvan de herramientas para afianzar su liderazgo:

1. El Miedo a la Muerte engendra la Necesidad de Sentir Seguridad.
2. El Miedo a los Extraños engendra la Necesidad de Ser parte de una Comunidad.
3. El Miedo al Futuro engendra la Necesidad de Claridad.
4. El Miedo al Caos engendra la Necesidad de Autoridad.
5. El Miedo a la Insignificancia engendra la Necesidad de Respeto.

Así que si, usted tienen un grupo de gente a su cargo, asegúrese de cubrir sus necesidades comunes, haga sentir que en su visión de futuro ellos y la agente a la que quieren, sepan que van ha contar con lo mínimo indispensable para tener una vida aceptable. Por otro lado, enfóquese en cuales son las amenazas que pueden hacer que su misión no se cumpla, y como todos como equipo pueden hacer que esas amenazas se mitiguen o desaparezcan, apele al espíritu gregario que todos tenemos dentro.

Claridad es el elemento principal que un líder debe manejar para que su equipo lo siga. EL equipo debe saber a quienes sirven, cuales son sus fortalezas centrales, como es que se va ha medir el éxito y que medidas generales el equipo debe tomar cuando esa medida nos indique éxito o fracaso.

Además, recuerde que todos en general preferimos líderes fuertes porque nos desagrada el caos. Esto no significa que sea un líder déspota, pero si que haga lo que sea necesario para que el equipo cumpla con sus responsabilidades y logre sus objetivos. Finalmente el Respeto es esencial si quiere que sus seguidores confíen en usted y en su visión de futuro.

Crecimiento Financiero

“Carlos piensa que tiene uno de los mejores productos en el mercado, de hecho desde que comenzó con este negocio, ha colocado varios lotes de producción. El problema es que muy pocos de los distribuidores con los que trabaja tienen dinero como para pagar al contado, por lo que entrega el producto al crédito y espera a que lo vendan para que puedan juntar el dinero y hacer el pago antes de la siguiente entrega.

De esta forma no logra generar un buen ciclo de rotación de su capital de trabajo y le esta comenzado a ser difícil cumplir con sus obligaciones con sus proveedores y pero aún cumplir con los pagos del financiamiento al banco local. Esta analizando su situación y si no logra tener liquidez suficiente en los próximos tres meses, probablemente no podrá pagar salarios y corre riesgo de dejar de producir”.

Y es que si en su empresa no logra ver resultados financieros por el negocio que ha emprendido, ya no se trata de un negocio, sino de una afición.

Cuando los ingresos son menores que los egresos se tiene un problema serio y está rumbo a la quiebra y probablemente esto se deba en que se ha convertido en el banquero de sus clientes, debido a que no consigue cobrar oportunamente las facturas por la colocación de sus productos, lo cual es un elemento crucial.

No debemos olvidar tres buenas prácticas para que un emprendimiento logre el crecimiento financiero.

1. Las ventas deben ser superiores a los egresos.
2. Cobrar las facturas oportunamente, asegurando un flujo de caja positivo sin afectar el capital de trabajo.
3. Asegúrese de tener liquidez en su emprendimiento, no vaya ser que muera por falta de oxigeno.

Una utilidad saludable debe ser un esfuerzo de equipo, aunque es importante incrementar los ingresos, debe concientizar a todas las personas que trabajan en su compañía de asegurar márgenes adecuados mediante un control de costos y recaudo oportuno de las cuentas por cobrar. De nada sirve tener el mejor producto del mundo si no le pagan de forma oportuna por ellos. Sin una buena gestión de la liquidez en su negocio no podrá salir adelante.

Por otro lado, es aconsejable poner a disposición de todo su personal el estado de sus finanzas, puede ser que sus colaboradores tengan la impresión de que la empresa gana dinero, cuando no es así, de esta forma motivará a su gente a que experimente sentido de pertenencia y sientan como su esfuerzo afecta la utilidad de la compañía.

Entonces no olvide que para que un empresario tenga éxito, el secreto es generar liquidez, lograr un buen manejo de flujo de caja, cuidar a sus clientes y crear un entorno motivador para sus empleados.

Inversores de Capital Humano

“Ustedes son nuestro principal activo y por eso es que estamos reunidos, celebrando nuestros logros como un equipo de trabajo sólido y comprometido. Así finalizaba el discurso de Carlos, Gerente General de una gran empresa. Y la verdad no le faltaba motivo para estar contento. La empresa había producido utilidades muy por encima de lo presupuestado y el directorio lo valoraba más que nunca, sin mencionar lo bien que se sentía por el bono anual que sabía le correspondería. Pero, a pesar que todos lo aplaudieron, no todos estaban tan contentos como Carlos, ya que la carga de trabajo se incrementó y varios de los trabajadores, tuvieron que esforzase mucho más de lo normal para poder cumplir con las expectativas de los clientes. Unos dejaron sus estudios de maestría, pues ahora su puesto requería que trabaje algunas horas más, otros, tenían algunos problemas familiares, ya que los paseos de fin de semana fueron desplazados por algún embarque urgente y en otros casos, simplemente, se postergo aquella capacitación in house programada, tan esperada por aquellos que pretendían postular a un mejor puesto.

Había un malestar generalizado, debido a que lo que los trabajadores recibieron de la compañía no se acercaba ni un poquito a su expectativa. Sin duda, Carlos tendrá problemas el siguiente periodo si no quiere que el principal activo de la compañía, reduzca su rendimiento o lo abandone”

Si tratamos de evaluar la naturaleza del trabajo, podrías encontrar varias acepciones. Para los que somos católicos, sabemos que Dios creo el trabajo como un castigo, eso de “Ganaras el Pan con el Sudor de tu Frente”, realmente fue una mala inversión por parte de Adán, ya que cambiar una manzana por algunos años de trabajo de él y milenios de esfuerzo, de nosotros, su descendencia, no suena muy inteligente.

Por otro lado, hay otros que sostienen que el trabajo dignifica, desde luego, hay algunos que son mas dignos que otros y varios que no quisieran tener dignidad. Pero el tema no es ese, sino llegar a lo que parecería ser la verdadera esencia del trabajo.

Para Carlos, el trabajo es producto de una maquina y equipara el trabajo de su gente con el de sus máquinas, desde luego, su discurso no es sincero, por que al parecer las maquinas están mejor valoradas.

Después de bastante lectura, encontré un acepción, que a mi parecer es la más acertada, es que el Trabajo es un Inversión. Thomson O. Davenport, en su libro “Capital Humano”, nos dice que la inversión de capital humano puede ser definida por la siguiente Ecuación:

ICH = (Ca + Co) x E x T

ICH: Inversión de Capital Humano. Ca: Capacidad. Co: Comportamiento. E: Esfuerzo. T: Tiempo.

De esta forma, el incremento de alguno de los elementos de la ecuación, eleva el valor de capital humano invertido.

Un trabajador con un muy buen comportamiento, bien capacitado, con disposición para entregar su esfuerzo por largos periodos de tiempo, ofrecerá mayor nivel de inversión.

Pero toda inversión, busca un retorno o rendimiento, así pues factores tales como sueldo, mejoras en los puestos de trabajo o la política empresarial de la compañía,  influyen en la percepción de rendimiento sobre su inversión de capital. Y los gerentes tienen que ser consientes que los empleados traen con sigo expectativas de rendimiento desde el primer día en que se presentan en su puesto de trabajo. Al respecto, estudios mencionan los siguientes aspectos como las principales expectativas de retorno de inversión de los trabajadores:

1. Tener responsabilidad del propio trabajo.
2. Hacer un trabajo valioso.
3. Conseguir oportunidad de hacer un buen uso de sus destrezas y capacidades.
4. Reconocimiento de su aporte individual.

Algunos factores que son menos valorados que los anteriores, pero valorados al fin y al cabo son:

1. Compensación basada en el rendimiento de la empresa.
2. Tener un programa de beneficios sociales.
3. Buen equipo de trabajo.
4. Tener un superior en el que se pueda confiar.

Si usted es gerente, deje de pensar en sus trabajadores como un activo, los cuales tienen que devolver lo que la empresa invierte en ellos, más bien haga todo lo contrario, sus trabajadores son inversores que invierten su capital humano en su empresa y como tales, requieren un rendimiento sobre su inversión. Si cubre el rendimiento esperado por ellos (desde luego que el esperado deberá ser equivalente a la inversión de capital humano que pueden aportar), tendrá trabajadores comprometidos, bien capacitados, con las destrezas requeridas, que se esforzarán por el éxito de la compañía, no importando el tiempo que sea necesario para cumplir con este objetivo, de lo contrario, los que tienen capacidad de hacer mayor inversión de capital humano, irán a buscar empresas que les ofrezcan el rendimiento esperado y en su empresa solo quedarán los que tienen menor capital que invertir.

Gestionando el Tiempo del Proyecto

“Carlos es Gerente de un Proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto en una empresa local. La fecha del evento esta cerca y los patrocinadores están cada vez más interesados en saber de su avance, por lo cual convocan a una reunión de revisión de status. En ella Carlos explica que el proyecto se encuentra retrasado, pero que de acuerdo al cronograma y utilizando algunos recursos de la contingencia, podrá entregar el proyecto a tiempo. Los patrocinadores del proyecto salen tranquilos de la reunión, pues Carlos, con las herramientas de gestión que maneja, ha dejado en claro que ha gestionado efectivamente el cronograma, pues, por la naturaleza del proyecto, él sabe que no es posible retrasar la fecha de entrega, y ha puesto el mayor de los cuidados en cumplir con el tiempo, aún sacrificando algo de recursos de la reserva.

En la fecha del lanzamiento, Carlos es felicitado por el éxito en la ejecución del proyecto, y los patrocinadores conversan entre ellos, que ahora tienen retos mayores para él, y harán que Carlos crezca en la jerarquía de la compañía.”

Sin duda Carlos es un buen Gerente de Proyecto, y es que, en los proyectos en que sabemos no es posible solicitar ampliación de plazos, como son los que están ligados a otros eventos específicos, como ferias, lanzamiento de productos, presentaciones por cambio de temporadas, etc., no podemos arriesgarnos a tener retrasos y El Plan de Gestión del Cronograma cobra mucho mayor importancia.

El Plan de Gestión del Cronograma es el documento que establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. También es conocido como Plan de Administración del Cronograma. El detalle del documento dependerá de la naturaleza del proyecto, en el caso del Proyecto de Carlos, en el que el cumplimiento de plazos es indispensable debe ser ampliamente detallado.

Ahora, para tener una Gestión de Cronograma exitosa, debemos partir de una buena planificación. Inicie por desarrollar una lista de actividades, para ello puede tomar los paquetes de trabajo de la EDT y descomponer las actividades necesarias para poder desarrollar ese paquete de trabajo, asigne que atributos debe tener cada actividad, esto puede incluir, códigos, identificadores, actividades predecesoras y sucesoras, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y necesariamente una descripción de la actividad.

Establezca la secuencia de actividades identificada, puede utilizar diagramas de red. Convoque a las personas que saben de la operación de las actividades del proyecto y asignen los recursos necesarios para su ejecución. Siempre es aconsejable que las bases de cálculo de los recursos sea incluida dentro del plan de gestión del cronograma.

Por otro lado, mientras este desarrollando las necesidades de recursos, consulte a los expertos que convocó, sobre la posible duración de las actividades. Busque data histórica de otros proyectos y genere estadística de los tiempos mas probables, optimistas y pesimistas, de esta forma puede mejorar la precisión de la duración de la actividad. Recuerde siempre pensar en tiempos de reserva, aunque aconsejamos nos asignarlo directamente a la actividad, sino sumar todo y aplicarlo al paquete de trabajo, de forma que no constituya una forma de estirar el tiempo del proyecto y solo sea utilizado en caso de contingencia.

Una vez que tenga todos los datos anteriores, recién esta en condiciones de desarrollar un buen cronograma y aplicar Ms Project u otros programas parecidos para administrar su cronograma.

Ya en ejecución, gestione el cronograma de forma constante, fije reuniones cortas de seguimiento semanal, que no duren más de 15 minutos, en las cuales indique las medidas correctivas a tomar de acuerdo a las características del proyecto especifico. Desarrolle informes de avance y mantenga informados a los interesados todo el tiempo, en muchas ocasiones, cuando tenemos retrasos, ellos son los que nos conseguirán recursos para poder intensificar la ejecución y comprimir el cronograma de ser necesario.

Acuérdese que gestionar adecuadamente el cronograma también impactará positivamente en la gestión del alcance, de los costos y por tanto asegurará cumplir con la calidad planificada para su proyecto.

Si desea mayores detalles sobre el tema, puede consultar el PMBOK® del PMI cuarta edición.

La Relación Causa y Efecto en el Planteamiento de la Estrategia: Los Mapas Estratégicos

“Carlos siempre supo que la estrategia debe tener objetivos específicos si se quiere lograr que la empresa sea orientada a resultados sobresalientes. Y desde que es responsable del Planeamiento Estratégico de la compañía ha aplicado varios de los conceptos claves, una Declaración de Visión de lo que espera que la empresa sea en algunos años, los análisis FODA y PESTEL y otras herramientas para medición de éxito como es el BSC.

Ha orientado la medida del éxito con una tasa de incremento de utilidades y por tanto mayor valor económico agregado para los accionistas. Lamentablemente el plan no contempló una forma de medir cual es el grado con que su compañía cubría la expectativa de los clientes, que por el incremento de reclamos y la disminución de la venta, al parecer no se sienten satisfechos, y a pesar de que se esta cumpliendo con la ejecución de la estrategia, los resultados están lejos de lo esperado, nuevamente Carlos está en un aprieto, esta próximo a la evaluación del directorio y necesitará un buen planteamiento de corrección de la estrategia que convenza al directorio de no buscar un nuevo planificador”

Sin duda Carlos sabe lo que tiene que hacer, busca tener excelentes resultados financieros, y sabe que estos dependen de otros factores que posiblemente haya considerado en su estrategia, pero que no los ha definido de manera formal y por tanto no tiene indicadores que le permitan saber si se esta cumpliendo con estos componentes, y desde luego, tampoco tiene forma de saber que tanto influye el grado de cumplimiento de estos componentes en el objetivo principal de la estrategia, que para una empresa, normalmente estará asociado a los resultados financieros.

Ya hace algunos años, Kaplan y Norton, publicaron un estudio en el que presentan una herramienta bastante útil para ordenar las ideas y plantear una estrategia integrada de los factores comúnmente presentes en una empresa. A este estudio lo llamaron “Mapas Estratégicos”.

Un Mapa Estratégico es un modelo que describe los componentes básicos de la creación de valor, tanto por los procesos internos, de aprendizaje y de crecimiento. De esta forma se puede describir , medir y alinear los tres activos intangibles de los procesos de aprendizaje y crecimiento , como son el capital humano, capital de la información y el capital organizacional.

Así pues, con un Mapa Estratégico se tiene una organización que se gestiona a partir de:

• Traducir la estrategia en acciones operacionales.
• Alinear la organización para generar sinergias.
• Hacer de la ejecución de la estrategia una tarea de equipo y un proceso continuo.
• Gestionar la generación de valor a corto, mediano y largo plazo.
• Comunicar la estrategia de manera comprensible a todas las áreas de la organización.

Un Mapa Estratégico focaliza la estrategia en cuatro perspectivas específicas vinculadas con relaciones causa y efecto:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?	Perspectiva de los Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros clientes ¿en que procesos debemos ser los mejores?
Perspectiva del Cliente: Para alcanzar nuestra visión ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?	Perspectiva Financiera: Si tenemos éxito ¿cómo nos percibirán los accionistas?

Los invito a utilizar Mapas Estratégicos para describir su estrategia, de esta forma generará una estrategia como propuesta de valor que comenzará del desarrollo de capacidades y habilidades de los empleados de determinados puestos, acompañado del desarrollo de elementos de tecnología , lo cual mejorará un proceso interno crítico. Este proceso mejorará la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, lo que cubrirá sus expectativas y por tanto serán clientes satisfechos y fidelizados, lo que sin duda dará lugar a mayores ingresos por ventas y se traduciría en mayor valor para los accionistas y por tanto el cumplimiento del principal objetivo de la estrategia que es el de éxito financiero.

Cuando un Lider Crea Empresas Excelentes: Humildad y Liderazgo

“Carlos se fue hace buen tiempo de su pueblo para estudiar la universidad en un país de primer mundo, gracias a una beca otorgada por un fondo de promoción social. Siempre fue una persona que se esforzó por lograr sus metas, y al parecer su trabajo le ha costado llegar a su actual posición en una empresa transnacional, en la cual trabaja desde que termino la universidad. Un momento importante en su vida, fue cuando le comunicaron que era candidato a ocupar la Gerencia General de la Unidad de Negocios localizada en su país de origen, desde luego, tendría que pasar por un periodo de prueba en esa ubicación siendo evaluado por su actual Gerente General, un tipo bastante experimentado al que todos admiran. Sin duda, este evento sería la culminación exitosa de su carrera, pues podría pasar en esta posición los próximos 10 años y retirarse. Pero lo increíble es la reacción de todas las personas que trabajan con él, todos están igual de contentos, no necesariamente por el éxito de su jefe, sino porque no tendrán que soportarlo por lo menos un año, que es lo que durará el periodo de prueba. ¡Sí!, Carlos tiene un problema, y es que no hay nada que el grupo de trabajo que él dirige, haya hecho bien, sin que Carlos tome todo el crédito, ni nada malo que no sea culpa de alguno de sus colaboradores, que por cierto siguió las indicaciones de Carlos al pie de la letra.

Carlos paso todo el año siguiente tratando de gestionar la unidad de negocios de su país de origen, bajo supervisión directa de un Gerente General Experimentado, el cual rápidamente se dio cuenta de la debilidad e Carlos, eso de buscar sobresalir con cada una de sus decisiones, tratando de lograr grandeza personal, importándole poco el resultado global de la unidad de negocios. Al decir del Gerente Experimentado, Carlos está tratando de ser un Líder, pero uno sin humildad, y con esa tendencia no llegará siquiera a ser un Gerente Competente, alguien que no necesitan para dirigir esta compañía.”

Y es que la humildad, es una de las principales características de un buen líder, saber que los objetivos se logran por el trabajo de su equipo más que por el de un gerente, es uno de los patrones que describen un líder que busca lograr cosas trascendentales, y cuando las cosas salen mal, una profunda reflexión para identificar lo que él hizo mal para desencadenar el mal resultado del equipo.

Por otro lado un buen líder hace todo lo que sea necesario para que los objetivos de la empresa se cumplan, ejerciendo una profunda voluntad profesional por el logro del objetivo.
Jim Collins, en su trabajo llamado “Good to Great”, habla con profundidad de estos conceptos de humildad y voluntad profesional como características del “Líder de Quinto Nivel”, características que encontró en todos los Gerentes que hicieron lo que había que hacer en el momento indicado para hacer de sus empresas excelentes.

Los Líderes de Quinto Nivel son modestos y de firme voluntad, humildes y templados, jamás permiten que su ego estorbe su visión principal de hacer que su empresa logre sus objetivos y trascienda.

Al estar focalizados en su visión principal, buscan sucesores que generarán éxito para la compañía, no eligen a los que hacen que su imagen crezca, o los que nunca sobrepasarán su actuación, buscan a los mejores, inclusive a los que son mejor que ellos.

Morris, describe en su obra la Jerarquía del Nivel 5, que me parece interesante comentarla, con el fin de que puedan ubicarse o ubicar a sus jefes o gerentes en esta escala de liderazgo:

Nivel 1- Individuo de Gran Capacidad: Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo.

Nivel 2 – Miembro de un Equipo que Hace un Aporte: Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo.

Nivel 3 – Gerente Competente: Organiza al personal y los recursos en busca eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 4 - Líder Eficiente: Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

Nivel 5 – Ejecutivo de Nivel 5: Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.

Morris también comenta que el Liderazgo de Quinto Nivel puede ser cultivado, pero no en algunas personas, que describe como personas que jamás en su vida podrán supeditar sus necesidades egoístas a la ambición de crear algo grande y duradero, para ellos, será más importante el beneficio personal: la fama, fortuna, poder.

Ahora que conoce el concepto de “Líder de Quinto Nivel”, pregúntense cuál es su principal motivación para realizar su trabajo día a día, ¿Cree que está destinado a realizar cosas extraordinarias?. Tal vez haya escondido en usted un Líder de Quinto Nivel listo a salir, haga que salga, sin duda, lo están necesitando.

Cimentando las bases del Emprendimiento

“Carlos comenzó a trabajar desde muy joven en una empresa metal mecánica, era ayudante de soldador cuando apenas tenía 15 años. Ya han pasado 10 años y en ese lapso, se dio un tiempo para estudiar mecánica de producción, ganar la confianza de su patrón y convertirse en el jefe del taller. El negocio está creciendo y Carlos se ha dado cuenta que es bastante rentable. Ha pensado que tiene acceso directo a los clientes, que conoce el negocio y que ya tiene suficientes ahorros, como para solicitar un crédito y comprar sus propios equipos. Así que toma el riesgo de volar con sus propias alas y comunica a su patrón que se retira de la empresa, pues ahora serán competidores. El dueño sabe que Carlos es un gran trabajador y que el mercado alcanza para todos, así que le dice que no solo se trata de saber cómo operar un taller, sino que tiene que saber cómo cimentar una empresa, le desea suerte y lo deja ir.
Ha pasado un año y Carlos está agobiado, trabajó de forma incansable, él mismo y la gente que contrató, muchas veces más de 12 horas al día. Para introducirse en el mercado bajó los precios y trató de atender a grandes empresas por lo que dio crédito hasta por 120 días para poder ingresar a ese mercado. El resultado es que sus trabajadores ya no soportan seguir a ese ritmo, piensan que si trabajan tanto debe haber muy buenas ganancias las cuales no comparte, pero la verdad es que las cuentas de Carlos están casi en cero, desde luego que tiene un buen monto en cuentas por cobrar, pero los clientes se demoran en pagar, sin embargo los proveedores no perdonan, Carlos está sin Liquidez y su negocio a punto de morir, así que no le queda de otra más que buscar a su anterior empleador, contarle lo que le paso y tratar de venderle el negocio antes de perderlo todo."

Lo que le paso a Carlos es lo que le pasa a la mayoría de emprendedores, según los reportes del Global Entrepreneurship Monitor, estudios que mide la actividad emprendedora en el mundo, en el Perú, el Reporte Ejecutivo del 2005 indica que la actividad emprendedora fue del orden del 40%, tres años después, el reporte del 2008, nos dice que solo el 10.4% de la población logró consolidar una empresa con más de 3.5 años de permanencia, suponiendo que la población no incrementó este periodo, estó nos indicaría que el 75% de los emprendimientos del 2005 no se habrían consolidado.

Y al parecer, la mayoría de emprendimientos pasan por la historia de Carlos. Una de las principales razones del alto índice de cierre de emprendimientos es que las empresas son creadas por técnicos, que son expertos en lo que saben hacer y que es la esencia de la naturaleza operativa del negocio, pero cometen el error de no considerar otras partes vitales, como es la gestión del negocio y la innovación como medida de desarrollo a largo plazo.

Ahora, casi todas las alternativas de solución desarrolladas por organísmos públicos y privados, están ligadas a desarrollar capacidades gerenciales en los Emprendedores. El Estado y cooperantes han desarrollado varias iniciativas de capacitación gratuita o de muy bajo costo en los últimos años para transferir capacidades gerenciales, sin embargo, la tasa de cierre de emprendimientos sigue siendo alta.

La estadística evidenciaría que en el modelo de aprendizaje, los métodos desarrollados hasta el momento están dirigidos a nivel de exposición y conocimiento, es decir, los emprendedores nunca llegan a aplicar en el proceso de entrenamiento, por lo que lo hacen en vivo y en directo en sus negocios, y por la baja posibilidad de inversión de los mismos, un error, es irreparable y los lleva al cierre y a ser parte de esta triste estadística.

Así que si usted está pensando en iniciar un emprendimiento, acuérdese que no basta solo con saber cómo opera el negocio, sino como es que debe ser gestionado desde un principio. Incluya en su flujo de caja inicial los costos de un mentor o los recursos necesarios para conformar un comité directivo, revise si algún programa estatal brinda este tipo de servicio o acuda a consultoras que tengan programas de bajo costo para PYMEs.

No inicie un emprendimiento si no ha pensado en cómo gestionar su negocio de manera formal, acuda a mentores, que ya hayan pasado por este proceso, que ya hayan cometido los errores que usted podría cometer, que lo ayuden a cimentar las bases de su negocio y que lo guíen por el camino de la consolidación de su emprendimiento. Sin duda esto tendrá un costo, pero será mínimo comparado con el hecho de perderlo todo 3.5 años después.

Reteniendo Talento: ¡Si pagamos bien! ¿Por qué se van?

“Carlos es gerente de una empresa de gran envergadura situada en un país que viene teniendo un crecimiento económico sostenido, y en el cual se vienen desarrollando industrias en todas las áreas de los sectores de manufactura y servicios, desde luego esto ha sido bueno para la empresa que Carlos dirige, pues las utilidades operativas se han incrementado de manera significativa, sin embargo, los últimos meses ha tenido que enfrentar una serie de malas noticias que han debilitado la capacidad de gestión de la compañía. Sus principales directivos y personal de confianza, gente con varios años de servicios y que guiaban las distintas áreas de la empresa, le comunicaron que tenían un nuevo reto, y por tanto ya no podían seguir trabajando en la empresa, por lo que solicitaban se les libere del periodo de ley para poder integrarse en sus nuevos trabajos. Esto ha colocado en un serio aprieto a Carlos, pues con mayores exigencias para atender a sus clientes, tiene limitaciones de gestión por la falta de recursos humanos capacitados que puedan soportar la gestión del negocio”.

Es innegable que el incremento de la demanda en el mercado de hoy, en el que la información fluye libremente y los requerimientos de los clientes son cada vez más exigentes, que los talentos identificados y desarrollados por una empresa, son una tentación para otras. Los “head-hunters”, tienen más trabajo que nunca y están tratando de convencer a esas personas talentosas que trabajan para usted, que lo abandonen, ya que podrían tener mayores ventajas con otro empleador.

¿Pero qué es lo que hace que los talentos de su compañía lo abandonen?. No necesariamente la oferta de un nuevo empleo, sino la falta de motivación de continuar con el que tienen. Y esto se debe a que los Gerentes juegan Damas en vez de Ajedrez, en un juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma, en un juego de ajedrez, cada pieza se mueve de manera distinta. Los Gerentes tienen que entender que las personas son distintas y haciendo un paralelo, no pueden jugar con ellas como si todos fueran iguales, como en las damas, más bien tienen que jugar como en el caso del ajedrez y entender que todos tienen distintas motivaciones. Unos trabajan porque desean aprender más cada día, otros porque sienten que agregan valor a una meta superior y según las encuestas, una minoría por un salario. Cuando entienda que factores motivan a cada uno de sus trabajadores, tendrá una ventaja para retener a sus talentos. Esto nos lleva a lo siguiente, “la mayoría de personas toman un trabajo por la reputación de la empresa y la abandona por el supervisor directo que les toco”, cuando el supervisor directo piensa que todos las personas trabajan por necesidad, será mucho más fácil, para los más talentosos, aceptar propuestas con la esperanza de encontrar en su nuevo trabajo aquello que los motiva.

Ahora, es claro de lo anterior que los factores no monetarios son fundamentales para expresar a nuestro personal lo mucho que lo valoramos, el reconocimiento por el desempeño extraordinario es un factor que se debe resaltar y hacerlo en público es fundamental. Sin embargo no basta, pues hay acciones específicas que deben soportar este reconocimiento, podría ser viajes a foros, cursos de capacitación, distracciones familiares, ascensos, etc. La elección dependerá de que tanto conocemos sobre los factores que motivan a nuestros trabajadores.

Sin embargo, tenemos que reconocer, que los factores no monetarios deben interrelacionarse con el monetario y cubrir la inversión del capital humano aportado por nuestros trabajadores, cuando la inversión de capital humano del trabajador es la que él espera, se asegura un buen desempeño y la retención del talento en la compañía.

Comience a pensar en sus colaboradores como inversores de capital humano, que esperan un retorno de su inversión expresados en factores del ambiente laboral que usted como gerente o responsable debe generar y de una remuneración equivalente a la que el mercado puede entregar, que el departamento de recursos humanos debe evaluar.

Mala Planificación del Alcance del Proyecto: ¡Eso es un Adicional!.

"Carlos, Gerente de Proyecto, está liderando varios equipos de contratas para la edificación de una nueva planta procesadora de frutas. El proyecto tiene un avance del 50%, y ha comenzado a sentir que los residentes de obras de los distintos contratistas, han comenzado a conspirar contra el proyecto, pues hay varios entregables que no pueden ser terminados, pues faltan algunas fabricaciones. En las ya acostumbradas reuniones de coordinación de los lunes, trata de convencer a los contratistas que esas fabricaciones son implícitas al proyecto, pero las negociaciones terminan en una frase que ya le está resultando incomoda, eso no está en el contrato, se requiere una adenda, ¡Eso es un Adicional!"

Los que tenemos alguna experiencia gestionando proyectos, nos hemos encontrado alguna vez en la situación descrita en el párrafo anterior, y sabemos que no se trata de una conspiración, sino de una posible mala planificación del proyecto. Ahora, puede ser que cuando planificamos, se nos pase algún detalle y terminemos tomando dinero de la reserva para poder seguir con el proyecto. El problema radica, cuando esto es repetitivo, y en esos casos, no hay proyecto que aguante y sin duda, terminaremos solicitando una autorización de cambio en el plan del proyecto.

Como Gerentes de Proyecto, somos responsables de asegurarnos que nuestro equipo de dirección del proyecto, desarrolle un buen Plan de Gestión del Alcance, un Enunciado del Alcance del Proyecto realista y una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT o WBS) que contemple todos los paquetes de trabajo y entregables que se requieren para que el proyecto cumpla con todos los objetivos para los que fue generado.

El Plan de Gestión del Alcance del Proyecto, proporciona orientación, sobre como el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto, y es un plan subsidiario del Plan de Gestión del Proyecto, el cual mencionamos en un artículo anterior. En él deben tratarse cuatro procesos específicos:

1. ¿Cómo prepararemos el Enunciado del Alcance del Proyecto?
2. ¿Cómo crearemos, mantendremos y aprobaremos la EDT o WBS?
3. ¿Cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los entregables?
4. ¿Cómo procesaremos solicitudes de cambio de los entregables?

El Enunciado del Alcance del Proyecto, describe en detalle, cuales son los productos entregables y cuál será el trabajo necesario para producirlos. Punto de radical importancia, de este documento es que en él se describen cuales son los objetivos que tiene el proyecto, además de otra información como la descripción de los productos que se desean entregar y sus criterios de aceptación, límites, restricciones y asunciones del proyecto, así como su organización, riesgos y estimaciones de costos iniciales.

En cuanto a la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), podemos afirmar que es el documento de mayor importancia y el principal INPUT para el desarrollo del resto del Plan de Gestión del Proyecto. La EDT expresa la descomposición jerárquica orientada al producto entregable, del trabajo que tendrá que ser desarrollado por el equipo del proyecto, de forma que los objetivos del proyecto sean cumplidos y los productos entregables sean generados. De aquí la importancia del documento, si en ella, no contemplamos un entregable, no se contemplará paquetes de trabajo para ejecutarlo, y por tanto no se tomará en cuenta ni tiempo, dinero ni recursos humanos y desde luego, tampoco consideraremos los riesgos generados por este entregable, y nos daremos cuenta que falta, cuando el proyecto lo requiera, en plena ejecución, como le pasa Carlos, lo cual lleva a sobre costos, retrasos y disminución de la calidad de nuestro proyecto.

Así que ahora, si está por iniciar un nuevo proyecto, tómese algo más de tiempo en revisar su Plan de Gestión del Alcance y sobre todo su EDT, no vaya a ser que en plena ejecución, el tiempo y recursos que no se tomo en planificar se incrementen exponencialmente.

Si desea mayor profundidad sobre este tema consulte el PMBOK® del PMI, sin duda le resultará bastante entretenido si le interesa la Gestión de Proyectos.

Estrategia y Efectividad Operacional

“La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”
R.S. Kaplan y D.P. Norton.

La frase con que iniciamos el artículo de hoy refleja con bastante precisión el tema que trataremos, referido a la necesidad que toda organización debe relacionar su estrategia con los procesos operacionales y a su vez que los procesos operacional estén orientados a soportar el cumplimiento de las metas estratégicas.

Puede ser que en sus organizaciones, tengan proyectos a su cargo o están trabajando en alguna iniciativa que la gerencia ha propuesto, ya sea para mejorar el desempeño institucional o proyectos de capital, para mejorar el desempeño operativo, no importa cuál sea el caso, pregúntense como es que esos proyectos apoyan o soportan el plan estratégico de su compañía, si tiene dudas de su respuesta o no puede responder la pregunta, tiene un problema, ya que su desempeño operativo probablemente no esté aportando a lo que su compañía ha diseñado como éxito, así que sería mejor dejarlo de hacer, por lo menos tenga una charla con su gerente, antes de seguir gastando recursos valiosos que podrían ser utilizados por otras iniciativas, que si agregan valor a la estrategia.

Usted puede tener los mejores procesos del mundo, pero si su directorio no lo retroalimenta, le brindan guía o la corrección necesaria para alcanzar las metas de su planeamiento estratégico, esta gastando recursos valiosos al azar.

Su organización necesita integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional, de forma que todos los procesos operativos, aporten a alguna de las metas estratégicas que su directorio ha definido.

En nuestro artículo llamado Buenos Planificadores pero Pésimos Ejecutores, mencionamos el desarrollo de Kaplan y Norton llamado “Execution Premium”, en él, los autores proponen un sistema integrado que relaciona de forma contundente la planificación estratégica con la ejecución operacional, el cual tiene seis etapas principales, que describiremos brevemente a continuación:

Etapa 1: El Directorio de la empresa desarrolla la estrategia utilizando herramientas como la declaración de visión, el análisis estratégico (FODA, PESTEL, etc) o metodologías de formulación de estrategia.

Etapa 2: La organización, entendiéndose como todos aquellos que conozcan los procesos de negocios y sepan cómo gestionarlos de forma que aporten en la generación de ventajas, planifican la estrategia utilizando herramientas como Mapas Estratégicos, Indicadores, Cartera de Iniciativas y Matrices de Financiamiento.

Etapa 3: Con los mapas estratégicos desarrollados, el Directorio alinea la organización, si posee unidades de negocios, desdoblaran los Mapas Estratégicos y generarán sistemas de indicadores que permitan medir los avances en la ejecución de la estrategia, el BSC es una excelente herramienta para este fin. Por otro lado, los empleados también deben ser alineados a la organización, y el uso de sistema de gestión de desempeño que liguen objetivos personales de los empleados a los BSC y Mapas estratégicos desdoblados serán de gran ayuda.

Etapa 4: Con las tres etapas anteriores cumplidas, el Directorio, recién puede iniciar el proceso de planificación de las operaciones. Es decir, utilizar la gran variedad de herramientas existentes, como TQM, reingeniería, Costeo ABC, ABM, ABB, JIT, etc., para mejorar sus procesos operativos, desde luego, antes hay que identificar en cuales nos vamos a centrar, ya que hay que abocarnos a los procesos críticos, es decir, aquellos que afectan directamente en la ejecución de la estrategia. En esta etapa es cuando desarrollamos los presupuestos, no olvide considerar, que si desea tener una estrategia que realmente tenga vida a lo largo del tiempo, necesitará asignar recursos de forma explícita, para que esta funcione, así que asígnelos y considera que es la iniciativa madre, que supervisará que el resto iniciativas ya alineadas se ejecuten aportando con el crecimiento planificado para su empresa.

Etapa 5: Al ejecutar los planes operativos y la estrategia, sin duda está desarrollando una actividad y adquiriendo experiencia, por lo tanto la empresa está controlando y aprendiendo cuales son las principales barreras y desafíos. Recomendamos tener un responsable para hacer seguimiento a la ejecución de la estrategia y el plan operativo, sus gerentes estarán dirigiendo sus equipos día a día, y al igual que el piloto de un avión, necesita una herramienta, que cada cierto tiempo le diga si esta en ruta. La información generada sobre posibles desviaciones debe ser tratada en una reunión planificada y diseñada para ser productiva.

Etapa 6: Los gerentes, utilizan la información externa (PESTEL), por si hubieron cambios en el último periodo y la información interna generada, para probar y adaptar la estrategia, con lo que volveremos a la etapa 1 y comenzaremos un nuevo ciclo con una estrategia mejorada y un nuevo proceso de ejecución operativa.

Lo importante de todo esto, es que las empresas que lo han utilizado han tenido éxito significativo con respecto a su propio desempeño y al de su competencia. Y este enfoque permite la mejora continua de toda la empresa, incluidas las unidades de negocio, pues ya no estamos compitiendo con los otros agentes del mercado, sino con nosotros mismos. Así que tiene una nueva herramienta a su disposición, un sistema integrado de ejecución estratégica que le permitirá tener resultados sobresalientes.

Que necesitamos ¿Un Gerente o un Líder?

“Son tiempos de crisis, y la empresa nunca había sido tan golpeada, el directorio está aplicando varias estrategias, pero al momento, cada vez estamos más lejos de lograr los resultados necesarios para que el negocio sea atractivo para los inversionistas, ya comienza a sentirse desmotivación en el personal y si no fuera porque recolocarse en el mercado laboral cada día es más difícil, hace un buen rato que la mayoría ya no estaríamos aquí. Carlos es el Gerente de nuestra división, y siempre ha sabido sacar lo mejor de nosotros y varios podemos decir que nos desarrollamos profesionalmente gracias a él, y en la época de las vacas gordas, siempre generó buenos resultados, pero ahora, parece que ha perdido el toque, seguimos tratando de cumplir con nuestras metas individuales, como siempre, pero al parecer, no llegamos a estar a la altura de las necesidades”.

Mucho se ha escrito sobre liderazgo y sin duda, si dan un paseo por las librerías locales, encontrarán mil títulos distintos, “El Líder de 360º”, “Liderazgo Transformador”, “Liderazgo Resonante”, “El Liderazgo Primal”, “EL Liderazgo Centrado en Principios”, y si necesitan algo más de cuento adornando al tema central, sin duda tendrán algunos títulos como “Liderazgo al Estilo de los Jesuitas”, “La Paradoja”, “La Píldora del Liderazgo” y otros con algunos títulos algo más excéntricos como “Si Harry Potter dirigiera General Electric” o “El Liderazgo al Estilo de los Sopranos”. Así pues encontrarán que en alguno de ellos hablan de que todos podemos ser líderes, solo es cosa de practicar, en otros, que el liderazgo requiere cierto rasgo y talentos que se forman a lo largo del tiempo desde que somos niños y que por tanto hay algunas personas con mayor ventaja sobre otras, y otros más inclusivos, que en la organizaciones todos deben ser líderes, y esto debe ser fomentado por la gerencia sin importar su posición dentro de la organización. De cualquier forma, hoy no quiero tratar de centrar tantas posiciones divergentes, sino enfocarme en lo que encuentro común, de una u otra forma, en todos ellos, que es una diferenciación marcada entre lo que es la gestión eficaz y el liderazgo eficaz, que fue lo que trate de ilustrar en la pequeña fábula del inicio de este artículo.

Carlos cumplió un papel de gerente en los buenos tiempos de la empresa. El papel de Gerente es requerido en los tiempos de calma para asegurar que saque el mayor beneficio para la organización, de cada uno de sus colaboradores. Al decir de Marcus Buckingham, la principal labor de un gerente es descubrir aquello que hace única a una persona y aprovecharlo, para ello debe tener algunas destrezas:

1. Saber seleccionar bien a su personal.
2. Poder definir con claridad las expectativas.
3. Reconocer el desempeño extraordinario de sus colaboradores.
4. Mostrar interés sincero por la gente.

Por otro lado, volviendo a la fábula, lo que necesitan los colaboradores de Carlos, es que tome un papel de líder, con una visión de equipo clara hacia la cual deban empujar. Un Líder, entiende lo que todos los miembros del equipo sienten en común y traza un rumbo cuando hay incertidumbre. De esta forma, también al decir de Buckingham, la principal labor de un líder es la descubrir y aprovechar la universalidad.

El líder eficiente recurre a rasgos de personalidad como son la empatía, el optimismo y el ego, filtra las misiones de los distintos colaboradores para encontrar aquella que es común a todos, después comunicará a todos esa misión y pondrá de ejemplo a sus colaboradores que están cumpliendo con esa misión, mostrará una visión que todos desean, identificando claramente un indicador clave para medir el avance de todo el equipo hacia ese futuro. Entonces genera un lazo de unión entre él y el equipo, desarrollando el sentimiento de que su visión es la de todos y generando la seguridad de que todos como equipo podrán hacer que esa visión se cumpla.

Como vemos, la principal diferencia entre un Gerente Eficaz y un Líder Eficaz es que el primero se centra en el empleado, concentrándose en el desarrollo de sus talentos, sacando lo mejor de ellos para el beneficio de la compañía, mientras que el líder se centra en una imagen de futuro, la cual aclara en su mente y comparte con el equipo haciendo que esta se convierta en la visión de un futuro mejor para todos.

Sin duda la gestión y el liderazgo eficaz son absolutamente necesarios para que una compañía tenga éxito, pero es necesario saber cuándo aplicamos una o el otro, siendo que en tiempos de crisis necesitamos ser más líderes que gerentes.

El Primer Paso para Consolidar su Emprendimiento: Cambie de Mentalidad

“Carlos siempre pensó en trabajar por cuenta propia. Hace varios años empezó con un emprendimiento que se convirtió una micro empresa dedicada a la confección de prendas de vestir, y hoy por hoy después de toda una vida de trabajo y gracias su don de gente y gran carisma, es una empresa de confecciones que factura U.S.$. 1000000 al año, ubicada en un complejo industrial en la ciudad capital. Hace un año pensó que ya era hora de ceder la posta, y disfrutar de su merecido retiro y que su hijo, el mayor de sus cuatro retoños, un joven muy estudioso, que acaba de terminar sus estudios de Ingeniería en una de las mejores universidades del país era el indicado. Ayer, ante el llamado preocupado de su contralor, amigo suyo de varios años, revisó los estados de resultados y ha decidido que el retiró se acabo y es momento de volver, se da cuenta que el éxito de su emprendimiento fue gracias a que él fue un líder carismático y que nunca se preocupo por consolidar una empresa visionaria”

No se puede negar que los emprendimiento van creciendo gracias al empuje de sus creadores, y no tanto a las fortalezas de la organización que crearon. Así pues los emprendedores se convierten en líderes carismáticos, que motivan a sus trabajadores y guían su emprendimiento, muchas veces con gran éxito. El problema es que, siempre llegará el día en que tienen que retirarse y gozar de todo aquello que construyeron con mucho esfuerzo, y que si no se aseguró de formar una empresa visionaria, probablemente se encuentre en algún momento en la situación de Carlos.

Es por ello que los emprendedores, necesitan un cambio fundamental en su manera de pensar, con el fin de crear una empresa visionaria. Tienen que de pensar que el éxito de su emprendimiento no dependerá tan solo de desarrollar un gran producto y de que ellos sean grandes líderes, que lo saben todo y que guían a sus trabajadores con carisma y gran autoridad , sino que en gran parte será derivado de los procesos que soportan el accionar de la empresa y de la forma como han planificado el funcionamiento de su empresa, es decir, no solo pensar en ser un brillante desarrollador de productos que vender, sino en cómo hacer que su empresa, como un todo, siempre tendrá la capacidad de diseñar y generar ese producto que su mercado objetivo requiere, aunque ellos ya no estén presentes.

James Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last”, tienen un excelente ejemplo al respecto, para ejemplificar lo que afirmamos: “En los Siglos XVII y VXIII, la prosperidad de un país o reino, dependía de la calidad de su Rey. Si uno tenía un gran Rey, vivía en un Gran Reino. Si el Rey era un sabio conductor, el reino prosperaría”. Esto dejaba al azar el futuro de toda una nación, pues no se podía asegurar que el siguiente rey fuera capaz de liderar la nación. En contraposición, ejemplifican lo siguiente: “… cuando la Asamblea Constituyente de 1787 fue conformada para dar vida los Estados Unidos de América, sus integrantes, no se preocuparon por responder a preguntas como ¿Quién sería el mejor presidente? o ¿Porqué no elegir al más sabio de este tiempo?, en vez de ello, se concentro en responder preguntas como, ¿Que procesos son los que ese país necesitaría para que les de buenos presidentes durante mucho tiempo, aún cuando ellos no existan?, ¿Qué país perdurable debemos construir?, ¿Sobre qué principios? , ¿Cómo debe operar?, ¿Sobré que reglas debemos trabajar y qué mecanismos debemos implantar para lograr ese país que visualizamos?”

Exactamente lo mismo que hizo la Asamblea Constituyente Americana de aquel tiempo, es lo que necesitamos hacer con nuestra empresas, pensar en procesos harán nuestra empresa perdurable, cuáles serán los principios que guiarán su operación y cuál es la normativa y los mecanismos de control que harán que la visión, el sueño que todo emprendedor tiene de su empresa, se haga realidad.

Desde luego esto no es todo lo que necesita para tener éxito, pero este cambio de mentalidad es el primer paso, y es mejor darlo cuando su emprendimiento se esta conformando.

La Empresa Egocéntrica

“Algo extraño está sucediendo en mi compañía, llevo trabajando por más de 15 años, he visto varias fusiones y la verdad, de la empresa que me contrato queda muy poco, y resulta que hoy trabajo en la empresa más grande del mundo. En un principio nos dijeron los comportamientos y valores compartidos que debíamos tener, y la idea sonaba fantástica, y hasta nos dijeron que nosotros los trabajadores somos el activo más preciado de la compañía. Pero en los últimos meses han dejado que buenos trabajadores se alejen por diversos motivos y han alejado a otros, muy experimentados y necesarios, la verdad no sé quien terminará haciendo el trabajo, pues en nuestro rubro, se necesita gente especializada, y como en todo no es posible preparar a alguien de un día para el otro, pero ni modo, donde manda capitán…”

Esto probablemente sea uno de los pensamientos más comunes en empresas que están teniendo un crecimiento prologado por mucho tiempo, o en las que repentinamente crecen como producto de una fusión.

Las empresas cuando comienzan con su periodo de crecimiento, imparten lineamientos, estandarizan procesos y estimulan el Ego de su personal para apoyar el crecimiento, y si esto, es acompañado de buenos líderes, logran estabilidad y alcanzan sostenibilidad. Es cuando aparece el peligro de que el Ego que hizo crecer a la compañía en un primer momento, pase a convertirse de un Activo en un Pasivo y la Empresa se vuelve Egocéntrica, los líderes pierden la humildad que los caracterizaba y piensan que ya no hay nada que detenga el crecimiento, los trabajadores sienten el cambio, pues el trato hacia ellos ha cambiado, y al parecer los lideres no se dan cuenta, y algunos trabajadores valiosos comienzan a renunciar y se van por mejores oportunidades, oportunidades que pudieron buscar antes, pero que no lo hacían, pues trabajaban por un sueño, que ahora ha sido abandonado, y como la empresa ha demostrado que puede seguir creciendo, dejan que sus buenos talentos se alejen. Pero aún peor, a los que quedan, cuando comenten algún error, como no pueden permitir que la empresa corra el riesgo de detener su crecimiento, los despiden, y no se dan cuenta que ese error fue una fuente de aprendizaje para ese trabajador, ahora están alejando a un trabajador que tiene mayor valor.

Si su compañía crece sostenidamente y sus compañeros de trabajo, a los que considera buenos trabajadores, se están alejando de ella, es uno de los síntomas que su empresa se ha convertido en Egocéntrica, y si usted es el Gerente, o tiene capacidad de decisión, tiene que dar un giro para volver a sus orígenes, aquellos que hicieron crecer a la compañía y que al parecer han sido olvidados.

David Marcum y Steven Smith en su libro Egonomics, dan algunas señales de alerta para identificar si en su empresa el Ego, se está convirtiendo en un pasivo y está dejando de ser un activo, las señales que los trabajadores emiten son:

1. Nos volvemos comparativos.
2. Nos ponemos a la defensiva.
3. Exhibimos nuestra inteligencia.
4. Buscamos aceptación.

También nos dicen que cuando el ego se apodera de nuestra compañía, termina minando la honestidad con que nuestros colaboradores se dirigen a nosotros como gerentes o supervisores, reduciendo la confianza y reduciendo la sinceridad con que las personas nos escuchan, nublando la precisión de las afirmaciones y alterando la imparcialidad de los debates.

Así que si identifica que trabaja en una empresa que se está convirtiendo en Egocéntrica, tiene una alternativa de hacer ver a los que tienen la capacidad de tomar decisiones, los errores que están cometiendo. En próximas entregas, detallaremos las señales de que el ego se está apoderando de forma perjudicial de su empresa.

Plan de Gestión de Costos

“Me será imposible terminar el proyecto con los recursos que me asignaron – dice Carlos, el responsable de un proyecto absolutamente necesario para el crecimiento de su compañía – el gerente asombrado, responde, ¡pero cómo es posible!, si se asignaron los recursos que solicitaste en tu estudio de factibilidad y, ¿Cómo va el cronograma?. Carlos con algo temor y bastante de vergüenza, responde que entregará con un retraso de 2 meses. El gerente responde, al parecer no me queda de otra, se le entregarán los recursos, pero comprima el cronograma, es imposible que lancemos con dos meses de retraso, pues esta iniciativa, no tendría el impacto que esperamos. Carlos se retira con cara de preocupación y el Gerente piensa que cometió un error en asignar tan importante proyecto a Carlos”

Seguramente si alguna vez han tenido que responder por un proyecto, se habrán encontrado con la difícil posición de Carlos, decir que se le acabará el presupuesto y les resulta imposible terminar con el proyecto, y probablemente no se deba a que el estudio de factibilidad este mal hecho, sino a una gestión del proyecto deficiente.

Un Proyecto puede ser exitoso siguiendo buenas prácticas de gestión, empezando por desarrollar un Plan de Gestión de su Proyecto.

Un Plan de Gestión del Proyecto es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, supervisa y controla un proyecto, el cual puede ser resumido o detallado, de acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto gestionado, y compuesto por uno o más planes subsidiarios y otros documentos de planificación, tambien es conocido con otros nombres, como Plan de Administración de Proyectos, Plan de Gerencia del Proyecto, Plan de Dirección del Proyecto, entre otros.

Los Planes Subsidiarios que podría tener su Plan de Gestión del Proyecto son:

1. Plan de Gestión del Alcance.
2. Plan de Gestión del Cronograma.
3. Plan de Gestión de Costos.
4. Plan de Gestión de Calidad.
5. Plan de Gestión de Personal.
6. Plan de Gestión de Comunicaciones.
7. Plan de Gestión de Riesgos.
8. Plan de Gestión de Adquisiciones.

Si desean tener un mayor detalle de lo que de que es un Plan de Gestión del Proyecto, entre otros fundamentos de la gestión de proyectos, pueden revisar el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), que no es más que una compilación estructurada de las mejores prácticas utilizadas en proyectos que resultaron exitosos, y que actualmente el PMI (Project Management Institute) ha publicado su cuarta edición recientemente.

En siguientes entregas, detallaremos cada uno de los planes de gestión subsidiarios.

Buenos Planificadores pero Pésimos Ejecutores

"Empieza un nuevo periodo y la clásica reunión de directorio inicia temprano por la mañana, el Gerente revisa las acciones pendientes con su equipo de liderazgo y llega a la conclusión que se encuentra en las mismas condiciones que la última vez en que reviso los reportes, nada más, que la línea que expresa el porqué no se cumplió con el plan es más larga que en el periodo anterior. Reflexiona y sabe que tiene un excelente plan estratégico formulado siguiendo todos los lineamientos que en su MBA le enseñaron y que el consultor al que contrató para el desarrollo del mismo le dijo que daría resultado. Pero al momento tiene muy poco ejecutado..."

Esto no está muy lejos de algunas escenas que se viven en las empresas de hoy en día, y si identifica esto en la suya, se debe a que tiene una organización que es muy buena planificadora pero pésima ejecutora, de cualquier forma, usted sabe que necesita cambiar esto, y muy pronto, porque de no ser así está destinado al fracaso, a pesar que tiene el éxito muy bien planificado.

Al respecto Norton y Kaplan tienen un muy buen trabajo publicado, al que han llamado Execution Premium, que les adelanto, es una recopilación de sus trabajos anteriormente publicados como son CMI, Mapas Estratégicos y Alignment, adicionando dos nuevos conceptos, el de la revisión de la estrategia de forma estructurada al finalizar un periodo y el de la implementación de la Oficina de Gestión de la Estrategia, todos ellos inmersos en el ciclo de mejora continua PDCA, que por nuestra experiencia como consultores en la aplicación de herramientas de gestión, pensamos que las empresas que lo apliquen tendrán excelentes resultados, sin embargo, no hay Modelo de Gestión Empresarial, que tenga éxito, si no existe dentro de la organización un fuerte liderazgo y una férrea disciplina.

Ejecución es un palabra que deben recordar cada vez que desarrollen un plan, asegúrense de que tienen las herramientas necesarias para asegurarse que su plan se concrete. En próximas entregas tendremos un mayor detalle de las herramientas de ejecución básicas que su organización debe tener implementadas para asegurar que su estrategia se concrete.

Los invito a comentar los problemas de este tipo que tengan en su organizaciones, sin duda hay una gran variedad de herramientas que podrán utilizar para mejorar sus Modelos de Gestión.