Vendiendo un Proyecto

Cuando presenta un proyecto nuevo a una junta de administración o a los inversores potenciales, estas son las preguntas que ellos se harán al respecto:

1. ¿Hay algún problema que necesite solucionar?
2. ¿Me gusta la solución - es gratuita, instantáneo y seguro - o por lo menos lo suficientemente cerca como para ser interesante?
3. ¿Eres tú el que puede tomar este problema y crear una solución?
4. ¿Es la forma como se propone resolver el problema la misma como yo lo haría?
5. ¿Es urgente, o puede esperar?

Es necesario que su presentación responda a estas preguntas, tenga en cuenta que el orden de las preguntas es importante. Si ofreces una solución para un problema que la junta o el inversor no entiende claramente, perderá la venta. Por otro lado, si hace ver la solución como arriesgada y difícil, el inversor empezará a disminuir el problema en su mente para hacerlo insignificante, porque a nadie le resulta fácil caminar por ahí con un problema difícil. Por otro lado necesitas demostrar capacidad para resolver el problema y que la solución propuesta se alinea con los grandes lineamientos de gestión que han establecido, esto implica que tiene que conocer a su cliente. Finalmente tiene que evidenciar la urgencia de la implementación del proyecto y de no ser urgente posicionarse en la mente de los decisores como la mejor alternativa para una implementación metódica y organizada en el mediano plazo.

Carga Cognitiva

Esteban normalmente se jacta de que puede hacer varias cosas a la vez, es una persona con inteligencia promedio, bastante eficiente pero poco eficaz al criterio de sus compañeros. Cierto día, a la hora del almuerzo, Esteban hablaba de su tremenda capacidad, fue cuando uno de sus compañeros le pidió que tarareara su canción favorita mientras escribía los primeros 10 múltiplos de 4 y atendía la entretenida conversación de la mesa siguiente del comedor. Esteban se dio cuenta que hacer conscientemente todas esas sencillas actividades con eficiencia no le era posible.

Para poder explicar por lo que pasó Esteban, recurro a Seth Godin, el conocido autor de best sellers, el cual habla del concepto de “Carga Cognitiva”. Él nos dice que ejecutar tres tareas sencillas por separado, son básicamente imposibles hacerlas al mismo tiempo. Cuando uno intenta hacer tareas simples al mismo tiempo termina seccionando cada tarea en pequeñas partes las cuales son ejecutadas de forma alternada, disminuyendo la velocidad y la calidad del trabajo de cada una de las actividades.

La carga cognitiva reduce nuestra velocidad de ejecución, nos distrae y disminuye la calidad del trabajo que hacemos. Desde luego podemos manejar un poco de distracción, de hecho, en muchos casos, un poco de distracción en realidad hace que hagamos mejor nuestras labores, sobre todo en trabajos que requieren utilizar nuestra creatividad. Por ejemplo, salir a pasear, puede desencadenar en una mejor generación de ideas que estar sentado en un cuarto oscuro y silencioso, en el cual probablemente termines dormido. En este contexto, la pregunta clave para cualquier persona que se dedique a diseñar software, carreteras o entornos educativos es cuando elegir agregar distracción productiva a su carga cognitiva. Y para aquellas personas que buscan ser más productivos, tienen que decidir sobre qué herramientas y productos están dispuestos a adoptar para alejar las distracciones.

La Estrategia Corporativa

Don Pedro hablaba con uno de sus hijo después que éste le propusiera incursionar en nuevos negocios, se escuchaba algo preocupado mientras  le decía - ¿No crees que ya llego el momento de pensar el futuro de la empresa antes de continuar desarrollando nuevos negocios?. Han pasado 25 años desde que comenzamos y hemos crecido a punta de esfuerzo. Tu no tenias más de 3 años cuando veíamos con tu madre a comprar el alimento para las ponedoras, teníamos un pequeño galpón con 1000 gallinas y con el mismo camioncito con el que recogíamos el alimento por las tardes, por las mañanas repartíamos por las mañanas los huevos que empaquetábamos en bolsas plásticas por las noches.

Ahora estamos en nuestra planta de producción de alimentos balanceados, donde procesamos 500 toneladas diarias de alimento, enviamos 18 camiones y alimentamos 2.5 millones de gallinas en 6 locaciones distintas. Distribuimos 150 toneladas de huevos de forma diaria. Adicionalmente tenemos las granjas de cerdos y pollos de engorde, tres camales, una red de supermercados en tres ciudades, 1000 Ha de tierras de cultivo con frutas y espárragos de exportación, plantas de producción de empaques para nuestros diversos productos, procesadoras agroindustriales, unidades de transporte interprovincial y ahora adicionalmente quieres que incursionemos en la industria de la construcción y en la exploración minera. ¿No estaremos abarcando mucho?. ¿Cómo sabemos si realmente estamos generando utilidades sostenibles?. ¿Hasta que punto podemos seguir creciendo y en cuantos sectores podemos incursionar?.

Don Pedro ha comenzado a hacerse preguntas estratégicas. Dentro de lo estratégico se pueden encontrar diversos niveles (Corporativo, Unidad de Negocios y Operativo), si bien el futuro de la organización depende de todos ellos, cada uno ofrece una perspectiva distinta, por lo tanto cada uno lleva a responder a distintos marcos de evaluación.  En esta oportunidad nos ocuparemos del primer nivel, la estrategia corporativa, la cual tiene responsabilidad sobre cuatro tipos de decisiones: (i) Influencia sobre la estrategia de los negocios. (ii) Decidir los negocios donde participará la corporación. (iii) La inversión de los recursos. (iv) La Creación de Sinergias.

Un aspecto importante del planteamiento de estrategias a nivel corporativo son las distintas formas de diversificación que surgen de la variedad de tipos de relaciones que pueden existir entre las unidades de negocios. En el caso de la diversificación horizontal los negocios tienen los mismos clientes, por lo tanto el potencial de aprovechamiento del conocimiento que se tiene de los mismos, sirve para todos los negocios. En el caso de la integración vertical, el cliente o proveedor se convierte en un nuevo negocio para la empresa. La diversificación en conglomerado, a diferencia de las dos primeras, no crea sinergias entre las unidades de negocios ya que se trata de negocios que no tienen ningún tipo de relación. Por último la diversificación concéntrica, el cliente objetivo es parecido a los actuales clientes que atiende la corporación, ya sea porque tienen similitud en la tecnología o el conocimiento utilizado. Es indudable que la empresa de Don Pedro ha crecido tanto que ahora tiene que pensar en el futuro del negocio y para ello tiene que pensar en una estrategia corporativa.

Así pues, la estrategia corporativa no solo se concentra en la gestión del portafolio de unidades de negocio, ya que tienen que hacer referencia a la organización en su conjunto, siendo así también tendrá que ocuparse de la diversificación y la asignación de los recursos entre las unidades operativas que componen a la empresa en su totalidad. A este nivel, la estrategia tendrá que ser formulada para tomar decisiones en cuanto a que empresas o sectores deben componer el portafolio corporativo, si se agregarán nuevas unidades de negocio o se enajenarán otras en busca de creación de mayor valor, si se ampliarán los sectores industriales en las que la corporación piensa que puede y debe competir. Así mismo se tendrá que definir como es que se asignarán los recursos entre las diferentes unidades de negocios que se hayan decidido sean parte del portafolio, teniendo en cuenta las condiciones competitivas propias de cada unidad de negocio y las posibilidades de crecimiento que ofrecen los diversos sectores en que se compite.

Siendo así, la definición de la estrategia corporativa resultará crucial, pues afectará directamente a las la operación de las unidades de negocio. Así mismo las decisiones financieras que derivarán del planeamiento estratégico corporativo pueden afectar seriamente el crecimiento de la empresa en su conjunto, pues si la estrategia corporativa esta mal planteada, los recursos requeridos para sostener el crecimiento de la corporación no serán suficientes, lo que podría derivar en que Unidades de Negocio que tenían el potencial de convertirse en estrellas no puedan desarrollarse, o peor aún, que las Unidades de Negocio encargadas de generar el flujo de efectivo seas intensamente explotadas, afectando su capacidad de generación de liquidez que impida su normal operación y desde luego afecte el desempeño de toda la organización.

Valor Compartido

¡No entiendo por que se quejan!. Si desde que estamos aquí hay mas trabajo para la gente y pagamos nuestros impuestos puntualmente. Así comenzaba el día de Juan Campos, director de Relaciones Comunitarias de Industrias Extractivas S.A.

En el última mes las operaciones de producción fueron intermitentes, pues estuvieron de detenidas por varios días debido a que la turba de gente había impedido el normal flujo de de vehículos hacia las zonas productivas.

Juan había basado su estrategia de Relaciones Comunitarias en satisfacer todos los pedidos del Alcalde y el Presidente de la Comunidad habían hecho a la empresa, así pues San Benito, ere un pueblo de 10,000 pobladores que tenia un estadio para 20,000 personas, una plaza principal muy bonita, en cuyo centro estaba el “Monumento a la Papa” cultivo que que sostuvo la economía de San Benito desde siempre, pero que ahora por los bajos precios estaba quebrando a varios de los productores. No podemos olvidar que financiaron las mejores fiestas, desde luego el Día de San Benito, con mucha comida, bebida y diversión.

Desde que Industrias Extractivas inició sus Operaciones en San Benito, se generaron algunos puestos de trabajo, sin embargo por lo avanzado de la tecnología aplicada, la mayor parte del Capital Humano vino desde otras ciudades, pues los pobladores de San Benito no estaban preparados y después de 5 años, para la primera expansión de Industrias Extractivas, las condiciones no habían cambiado. Sin embargo, varios negocios comenzaron a aparecer para abastecer las necesidades logísticas de Industrias Extractivas, lo que hizo que el costo de vida se incremente y desde luego se incrementaran los índices delictivos de la ciudad.

Mañana será un día decisivo para Industrias Extractivas, pues la carreteras ya esta tomada por la muchedumbre más de una semana, las Autoridades del Gobierno Central estarán presentes para tratar de resolver el conflicto, y las cosas no pintan bien para Industrias Extractivas, ya que la percepción de los pobladores de San Benito es que Industrias Extractivas no genera ningún valor para ellos con su presencia en la zona, por lo que probablemente tendrán que seguir pagando el sobrecosto de no haber generado o promovido Valor Compartido con la localidad en la que operan.

Y es que las empresas tienen que entender que nos encontramos en un nuevo escenario en el que ya no vasta con pagar impuestos o generar puestos de trabajo, esto es una consecuencia de la operación que muchas veces no se percibe directamente por la población del área de influencia directa de la empresa.

En ese contexto, el concepto de Valor Compartido se pone vigente más que nunca. Michael Porter y Mark Kramer definen Valor Compartido como “las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social”(1).

Se han identificado tres formas en que las empresas pueden generar valor económico creando valor social: reconcibiendo productos y mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo cluster de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa.

Para una empresa que se dedica a la explotación de los recursos naturales, como es el caso de Industrias Extractivas S.A. tal vez resulte difícil aplicar directamente alguna de las alternativas previamente planteadas, si bien pueden organizar a los pobladores de las localidades y volverlos proveedores de insumos y suministros para sus procesos, esto genera valor solo para algunos. Sin embargo, si pueden identificar las cadenas de suministro en las cuales se encuentran inmersos las principales actividades económicas de los pobladores y generar las condiciones para que tengan un papel más protagónico. De esta manera, si la empresa se encuentra operando en un área predominantemente agrícola, la empresa podría orientar sus recursos de relaciones comunitarias a generar capacidades en los agricultores para hacer una reconversión de cultivos hacia alguna que pueda ser articulado con un empresa agroindustrial.

Un buen ejemplo de Valor Compartido es  Nespresso de Nestle, que ha identificado una forma de obtener el café Premium que requiere para las características de diseño de su producto. Ha entendido que la mayoría del café que requiere, es cultivado por agricultores pobres de zonas rurales de África y América Latina, atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental, lo cual lógicamente limita sus volúmenes de producción. En este contexto Nestle ha rediseñado su cadena de distribución, y está trabajando intensamente con los agricultores, brindando asesoría técnica sobre prácticas agrícolas, siendo garante de préstamos otorgados por la banca y apoyando a que los agricultores tengan acceso a insumos como plantones, pesticidas y fertilizantes. Además de ello mide la calidad del café en el punto de compra y paga sobre precio por lo mejores granos directamente a quienes lo cultivaron. De esta forma Nestle obtuvo la ventaja de comprar directamente a proveedores locales capaces, mientras que los agricultores han incrementado sus ingresos por mayor productividad, mayor precio de grano, además del beneficio implícito social de la reducción del impacto ambiental. También trabajo en el desarrollo de clusters, con lo que sus nuevas prácticas de abastecimiento se hicieron mucha más eficaces. Se propuso desarrollar firmas y capacidades agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada región cafetera, para apoyar así aún más la eficiencia y la alta productividad local. Por otro lado, apoyó el incremento de las capacidades tecnológicas al financiar instalaciones compartidas para molienda húmeda que permitiera producir granos de mejor calidad, así como implementar programas de extensión para asesorar a los agricultores en técnicas de cultivo.

Si Industrias Extractivas hubiera pensado en Valor Compartido en vez de orientar sus recursos a ejecutar actividades que no generaban ningún valor para San Benito, tal vez se hubiera orientado a identificar las potencialidades Agropecuarias de San Benito, identificar las principales cadenas de suministro donde podrían insertarse y articular un conjunto de proyectos productivos que los lleven a integrarse a la cadena de forma competitiva. De esta forma después de 5 años, los productores agrícolas de San Benito estarían utilizando las mismas carreteras para enviar sus productos al mercado y definitivamente no las estarían bloqueando. Las empresa tienen que pensar todas su actividades de relaciones comunitarias con enfoque de Valor Compartido si quieren ser efectivos operativamente y cumplir un rol social de alto impacto en las comunidades en las que operan.

(1) Porter, M., & Kramer, M. (2011). La Creación de Valor Compartido. Harvard Business Review, 32-49.

Cinco Consejos para hacer que tu Proyecto Fracase.

¿Sabes cómo hacer para que tu proyecto fracase? En las siguientes líneas te voy a explicar cómo hacerlo. ¡Te diré como hacerlo todo mal!, sí, estás entendiendo correctamente, voy a comentarte lo que no se debe hacer cuando gestionas un proyecto. ¡Espero te sirva de ayuda!

Siga estos 5 consejos para entregar tu proyecto fuera de cronograma, fuera de presupuesto y de paso hacer miserables a tus clientes...

Paso 1 - Nunca Planifiques:

"¿Cuál es el objetivo de la planificación, si sabemos que en algún momento, nadie sigue los planes forma alguna? A las finales los planes se imprimen, son olvidados y puestos en un archivador. Entonces, tal vez sería mejor remangarnos las mangas y ponernos a trabajar en el proyecto desde su arranque, ¿Qué sentido tiene desarrollar un plan?”

El problema es que lo más probable es que tengas muchos atascos para lograr tus entregables, lo cual incrementa el costo y el tiempo de ejecución del proyecto. Un sabio dijo una vez: "Si no puedes planear, entonces planeas fallar". Así que la planificación tiene que ver con asegurarse de que tu equipo y equipos externos involucrados hagan correctamente los trabajos adecuados en el momento oportuno. Sólo si planificas, puedes estar seguro que vas a entregar el proyecto a tiempo.

Paso 2 – No comuniques nada:

“¿Por qué tengo que decirle a todos lo que está pasando todo el tiempo? No sirve de nada. Lo único que tienen que saber es cuál es su lista de tareas diarias. La comunicación toma mucho tiempo. ¡No vale la pena!”

La razón por la que hay que comunicar lo que estamos desarrollando en nuestro proyecto de forma continua es que mantiene a todos en la misma jugada, por lo que todos saben cómo están en el camino de lograr los objetivos del proyecto y como es que está contribuyendo cada miembro del equipo, cuando se tienen que trabajar más duro y cuando no, o quienes necesitan ayuda para lograr que el resultado sea un éxito colectivo. Por ejemplo, si nadie sabe que el proyecto está saliendo fuera de control, entonces ¿qué posibilidades tienes de entregarlo a tiempo si no se comunica esto adecuadamente?

Paso 3 - Olvídate del liderazgo, esta sobre valorado:

“O mi equipo hace bien su trabajo o de lo contrario los despido cuando llegue a la oficina mañana. Hay que utilizar constantemente el látigo para conseguir que el personal trabaje con eficacia.”

Si bien este enfoque puede funcionar en el corto plazo, las personas deben ser recompensadas y reconocidas por sus esfuerzos a largo plazo, para estar motivadas. En resumen, necesitan sentirse valorados y sólo un verdadero líder puede hacer eso. Tú debes ser siempre positivo con ellos, incluso cuando los resultados no son los más auspiciosos. Tus actos deben ser justos y constructivos cuando evalúas resultados. Ponte en los zapatos de su gente. Los grandes equipos tienen grandes líderes. Es tan simple como eso.

Paso 4 – Consiente cambios de Alcance siempre:

"A quién le importa si el cliente solicita cambios a cada momento, así no sean necesarios. A final de cuentas si el proyecto no termina a tiempo, entonces será culpa de ellos. Si quieren cambiar constantemente el alcance del proyecto, entonces no voy a detenerlos, es su dinero el que se pierde."

Claro, el cliente puede cambiar el ámbito de aplicación cuando quiera, pero hay que controlarlo y asesorarlo para que logre el mayor beneficio, porque cuando la fecha límite se ha superado y el proyecto todavía no ha concluido debido a todas las solicitudes de cambio que hemos permitido, entonces nuestro cliente no va a estar contento con nuestro trabajo, recuerda que tú eres la persona que gestiona el proyecto, el cliente solo financia y te contrata para que gestiones, por lo que los resultados son solo responsabilidad tuya.

Paso 5 - Olvídate de tú cliente, una vez iniciado el proyecto:

"Una vez que tengo mi aprobación y mi orden de servicio, no necesito saber del cliente hasta completar el proyecto. Cuanta menos participación tenga el cliente en el proyecto, los problemas que pueden causar serán menores. Si yo no hablo con ellos, entonces no van a molestarme."

Ese enfoque podría funcionar, hasta que necesites su apoyo, si no tienes a tu cliente informado regularmente, cuando necesites su apoyo estarás en problemas. Si tú necesitas que tu cliente te apruebe extender el cronograma, ampliar el presupuesto o mayores recursos de cualquier índole, entonces tienes que mantenerlos de tu lado en todo momento. Los clientes tienen que estar informados de las principales acciones y si llegamos a hacer que se sientan parte del equipo del proyecto, tendremos su aceptación plena.

Trata a tu cliente como si se tratara a tu mejor amigo, si puedes, dedica algún tiempo a actividades informales con ellos, hablar con ellos a menudo le dará pie a pedir favores cuando los necesites. Si tienes todo su apoyo, entonces tendrás lo que necesita en el momento oportuno.

Espero que estos consejos te ayuden a ver lo que debes y no debes hacer para cumplir con éxito los objetivos planteados en los proyectos en los que participes.

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El articulo fue adaptado del Boletín Semanal de “Method 123” del 21 de setiembre del 2010.

Cuando la Cultura se Hace Culto

“Juan esta por jubilarse después de haber trabajado por más de 30 años en una transnacional. Recuerda que cuando comenzó como aprendiz de mecánico la empresa era de unos gringos que hablaban mucho de que la calidad era lo más importante y que el cliente era la razón de ser de la compañía. Años más tarde se enteró que internacionalmente la empresa fue comprada por otros gringos de solo Dios sabe que país y que ahora todos debían centrarse en rendir utilidades para el accionista, que por cierto había invertido buena parte de su capital para que Juan tuviera trabajo. Pero el cambio radical fue unos cinco años atrás, cuando llegaron otros americanos con la genial idea de que lo importante era ser honestos, cumplir con lo que se ofrece, respetar a la persona por el solo hecho de serlo y de prestar un servicio de calidad a la organización. Hablaban de que todos los empleados eran iguales, nada más que tenían distintas responsabilidades y es más, a todos les dieron un librito en el que decía como es que se espera que se comporten y cual era el perfil que cada integrante de la organización debía tener para ser exitoso. En un principio Juan peso que solo era otro cambio de orientación más, pero ahora que evaluaba su paso por la compañía, se daba cuenta que realmente se había generado un cambio, pues todos en la organización tenían un lenguaje común, valores compartidos y comportamientos alineados con los conceptos que la corporación pregonaba, es más, recordaba que en alguna reunión internacional de Gerentes de Mantenimiento de la compañía, se percató que a pesar de que los participantes provenían de diversos países, con realidades distintas, todos profesaban la misma cultura y la comunicación, a pesar de que hablaban distintos idiomas era muy fácil.

Se dio cuenta que había llegado el momento de dejar una gran compañía, pero que la cultura que le había sido inculcada se la llevaba consigo.”

Las grandes empresas la tienen clara. Saben en verdad que es lo que quieren lograr y como lo lograrán, para ello, tienen reglas de juego claras y exigentes, las cuales normalmente terminan siendo grabadas en piedra y se despliegan a los empleados por medio de una visión y misión concretas. Desde luego esto no es suficiente, y estas empresas lo saben, pues necesitan que sus empleados sepan cuales son los comportamientos aceptados que reflejan los valores que la empresa ha decidido son los adecuados para poder ejecutar su misión y lograr esa visión retadora que se plantearon. Normalmente se valen de Manuales de Fundamentos, que vienen a ser la guía de comportamiento de sus trabajadores. Pero esto no es suficiente, pues también va acompañado de la ejecución de exigentes programas de adoctrinamiento y planes comunicacionales, en los que los trabajadores son expuestos a la los conceptos que configuran al cultura organizacional que se esta implantando, además de ello, el involucramiento de los gerentes y supervisores, los cuales creen plenamente en los fundamentos de la organización y fueron los primeros en ser adoctrinados y tienen un leguaje y objetivos comunes, los cuales son reforzados cada vez que hablan con su personal. De esta forma al cabo de tres años, la organización cuenta con una cultura fuertemente adoptada que prácticamente se vuelve un culto, así pues, solo quedarán en la organización los trabajadores que creen que la misión de la compañía es trascendente y que la visión es alcanzable y generará un beneficio no solo para los accionistas, sino también para los propios trabajadores y para la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades.

Si usted esta en la posición de decidir un cambio trascendente en su organización, inicie por elaborar su propio manual de fundamentos y prepárese para inculcar en su organización una cultura como si fuera un culto.

Las Características de un Emprendedor.

Estoy seguro que si les preguntan si conocen a algún emprendedor, la  respuesta será que si, pues ya sea por que el emprendimiento nació de una idea bien planificada (que son la minoría) o como una respuesta a la imposibilidad de encontrar un empleo dependiente, en América Latina la actividad general empresarial (1) de nuevos emprendimientos es alta. En el Perú es del orden del 32.7% con una tasa de Interrupción de Negocio (2) del 10.4% según el Reporte Ejecutivo del  Global Entrepreneurship Monitor del año 2008.

Y entre tantos emprendedores, entonces surge una pregunta que cae por su propio peso ¿Cuales son las Características de un Emprendedor que hacen que tenga éxito?. Encontré una respuesta que a mi juicio es acertada, en un artículo escrito por Yadira Barbosa de Paraemprender.com.

En el artículo se afirma que durante años, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el fin de encontrar características similares entre todos ellos, y así detectar a las personas que en un futuro serán por si mismos, también personas exitosas en el ámbito de los negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusión de que éstos tienen 5 características principales:

1. Tienen Autoestima: Es el poder mágico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
2. Orientados a Lograr Resultados: Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
3. Saben Correr Riesgos: Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y así llegar a sus metas.
4. Pensamiento Positivo: Bueno, todo empieza con una actitud positiva, ¿no? Pensar que algo sucederá es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc.
5. Persistencia: Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la acción, y que creen que pueden controlar su propio destino, muy frecuentemente están motivados por un espíritu de independencia la cual los lleva a creer que el éxito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte.

Si usted es un emprendedor hágase un autoanálisis y determine si cuenta con estas características, sin duda que el arranque de cualquier negocio es pesado y requiere mucho involucramiento y persistencia y más de una vez habrá pensado que pudo haber cometido un error dejando ese trabajo seguro que tenía, pero persista, si tiene una visión clara de lo que quiere ser y las características necesarias para ser un emprendedor, sin duda llegará tan lejos como su visión y objetivos hayan sido propuestos.

Notas.

(1) Actividad General Empresarial: Porcentaje de población de 18-64 años de edad, que son involucrados en la etapa temprana de actividad empresarial o propietario-director de un negocio establecido.
(2) Tasa de Interrupción de Negocios: Porcentaje de población que tienen 18-64 años de edad, que en los últimos 12 meses, interrumpió un negocio, ya sea por venta, cierre, o de otra manera.