lunes, 14 de diciembre de 2009

Contratando Personal o Contratando Talento

QWERTY, importante Laboratorio requiere incorporar a su Equipo de Trabajo:

SUPERVISOR DE VISITA MÉDICA

Requisitos:

  • Profesional en carreras afines al área de la salud con especialización en administración y/o ventas.
  • Con experiencia mínima de 4 años en el manejo de equipos de visita médica.
  • Habilidad de Liderazgo y Negociación.
  • Capacidad de Trabajar bajo presión.
  • Excelente comunicación oral y escrita.
  • Manejo de herramientas informáticas.
  • Movilidad Propia.

Se ofrece:

  • Incorporarse a una de las empresas de mayor prestigio.
  • Remuneración competitiva con el mercado.
  • Agradable ambiente de trabajo.
  • Desarrollo Profesional.

Los interesados enviar CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Talento Todos alguna vez hemos ojeado la sección de empleos del periódico, si no es por buscar un nuevo empleo, al menos por curiosidad, y habremos encontrado anuncios como el que inicia mi relato. Como ya sabrán, ese anuncio es parte del proceso de selección y reclutamiento de alguna empresa en busca de cubrir una plaza, de esas que son tan escazas hoy en día.

Bueno, este es el típico anuncio que pone énfasis en conocimientos, destrezas, años de experiencia y algunas habilidades blandas que toda empresa espera que sus colaboradores tengan, pero que no piensan en talentos. Este es un anuncio de contratación de personal que no esta claramente vinculado a un patrón de talentos definido.

Cuando las empresas definen el patrón de talentos que deben tener las personas que ocuparán determinados puestos, atraerán a la gente correcta al puesto correcto, es decir que trabajarán en aquello que les gusta hacer y por tanto lo harán con pasión y serán exitosos, lo cual se reflejará en el desempeño general de la organización.

Pero, seguramente están pensando, ¿Cómo hago para saber cuales son los talentos que debe tener una persona para un puesto específico?. Bueno, gracias a a Dios, a Marcus Buckngham y Donald Clifton, se les ocurrió hacer una investigación al respecto y han definido una metodología, cuyos pasos son los siguientes:

  1. Establecer su sistema de selección alrededor de un instrumento para evaluar el talento: Este instrumento debe cumplir con dos condiciones, la primera ser solido desde el punto de vista de psicometría, lo cual significa que debe medir lo que esta diseñado para medir, y debe basarse en puntajes objetivos, es decir que cualquier persona que interprete los resultados de la evaluación de un candidato debe llegar a los mismos resultados.
  2. Calibrar el instrumento estudiando a los mejores colaboradores en cada rol: Esto se logra realizando un estudio de validez concurrente completo, en palabras simples, aplicar la herramienta a los mejores empleados, a esos de los cuales quisiéramos tener 20. Y también a los que no son tan buenos, esos que cambiaria 20 por uno de los que considera buenos. Así tendrá medidas de referencia, desde luego que tiene que contratar a un especialista, si no tiene alguno en su organización, que pueda armar la estructura de calificación adecuada. De esta forma, sabrá cuales son los talentos dominantes para cada rol.
  3. Enseñar el lenguaje del talento a toda la organización: De esta forma la gente que se encarga de tomar la decisión final, puede estar consciente de que es lo que debe evaluar para un puesto específico, y cuando la persona sea reclutada, sabrá sobre que talentos trabajará para hacer que esa persona sea exitosa.

Una vez que hemos identificado los talentos que necesitamos para cubrir un determinado puesto de trabajo, seguramente cuando tengamos la necesidad de contratar para cubrir una posición, tal vez tengamos primeramente un listado de talentos requeridos. Por ejemplo, si pensamos en el mismo puesto de Supervisor de Venta Médica, y determinamos que los talentos dominantes son : Empatía(Ve el mundo por los ojos de los demás), Disciplina (Necesidad de Estructura), Comunicación (Puede explicar y describir la realidad) y Armonía(Lograr un acuerdo común), tal vez el anuncio en el periódico sería:

¿Cuando toma decisiones, se pone en la posición de los demás y piensa en los argumentos desde el punto de vista de las personas que lo escuchan? (Empatía)

¿Es usted perfeccionista y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)

¿Puede construir historias a partir de sus propias experiencias para explicarse con la gente que lo escucha? (Comunicación)

¿Se adapta fácilmente a nuevos contextos y se relaciona fácilmente con personas nuevas para usted? (Armonía)

¿Eres u profesional relacionado con temas de salud y quieres seguir aprendiendo sobre el tema? (Desarrollo Profesional)

Si tu respuesta fue si a las preguntas anteriores, en QWERTY, un importante laboratorio en el país, tenemos una posición esperándote. Envía tu CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Desde luego, habría que definir algunas características adicionales, pero de esta forma atraerá la atención del postulante, el cual se sentirá retado a reclamar para sí esos talentos, la gente que no los tenga, no se sentirá animado a postular, y los que lo hagan, aún sabiendo que no pueden responder positivamente a las preguntas, en esta caso, su herramienta de selección, lo ayudará a tomar la decisión correcta.

domingo, 29 de noviembre de 2009

La Comunicación con los Clientes

Comunicación con los clientes “Carlos es un administrador de empresas. Había estudiado con mucho esfuerzo en una Universidad de prestigio de su país. Sin embargo, cuando comenzó a buscar trabajo, no encontró el puesto que él esperaba, y con una situación familiar apremiante, acepto un puesto para ser Coordinador de Servicio al Cliente. Supuestamente era la persona que se encargaba de comunicarse con los clientes, entender sus necesidades y ofrecerles la mejor alternativa de solución con los productos que la empresa ofrecía.

Sin embargo, no cumplía ese papel en la magnitud que se requería, pues sentía que todos solo llamaban para fastidiar. Cierto día, uno de los gerentes de la compañía, estaba pensando en por que algunos clientes estaban pasando a retirar productos de la competencia, no entendía que es lo que pasaba, hasta que por casualidad escucho a Carlos contestar una llamada.

El teléfono sonó al rededor de 6 veces antes de contestar, pues Carlos estaba ingresando unas notas de crédito al sistema. Al contestar una voz, que denotaba cansancio y enojo, decía:

¡Aló!, ¿qué necesita?.

No puede estar solicitando cambios en sus ordenes en cada momento.

Si entiendo que su negocio es dinámico, pero afecta mi trabajo.

Para ese tipo de consultas tiene que comunicarse con su Gerente de Ventas Zonal.

¡Tome nota del número de su celular!, es increíble que con tanto tiempo trabajando con nosotros no lo sepa.

Adiós.

Fue cuando el Gerente se acercó a Carlos y le pregunto que es lo que pasaba, Carlos con una sonrisa y cambiando el tono de voz, dijo, bueno era un cliente pesado, que llama a cada rato para cambiar sus pedidos y preguntar por lo que esta en los folletos de venta, es de esos que no entienden que no son los únicos clientes.

Desde luego, al día siguiente, Carlos estaba buscando trabajo nuevamente y el Gerente implementando un Programa de Comunicaciones que realmente les ayudara a entender los requerimientos de sus clientes.”

Todos los procesos de comunicación se manejan bajo el mismo modelo, y la comunicación con nuestros clientes, no escapa de él:

  1. Codificación: Transformar nuestras ideas y pensamientos a un leguaje en que nosotros y nuestros clientes podamos entendernos.
  2. Mensaje: La información que queremos que nuestros clientes reciban.
  3. Medio: El método utilizado para transferir el mensaje. Tanto hacia nuestros clientes, como de nuestros clientes hacia nuestra empresa.
  4. Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje .
  5. Decodificación: La forma como nuestros clientes entienden el mensaje que les enviamos o nosotros entendemos el mensaje que nuestros clientes nos envían.

Cuando no tenemos el modelo implementado con los procesos, capacidades, técnicas y herramientas adecuadas para que haga que la información fluya, se genera mucho ruido y tenemos problemas de comunicación con nuestros clientes, y desde luego, ellos con nosotros. Claro que el problema es nuestro, pues a no ser que no tengamos competencia, nuestros clientes preferirán trabajar con empresas que se comuniquen mejor.

En el caso de mi relato inicial, el Gerente entendió que es lo que sucedía, que la persona a la que habían confiado la comunicación con los clientes, no entendía la importancia de su puesto, y peor aún, no entendía lo que el cliente quería comunicarle, entonces no se preocupaba por entender su verdadera necesidad, y desde luego, la compañía no podía agregar valor a sus clientes ya que no entendían adecuadamente sus requerimientos, producto de una comunicación deficiente. Y desde luego, el gerente cumpliendo con su papel, dio una solución, generando un Programa de Comunicaciones con el Cliente.

Un Programa de Comunicaciones con el Cliente, debe tener como principal objetivo, entender como nuestros clientes perciben que agregamos valor a sus negocios y entender como es que nuestros clientes esperan que agreguemos valor con nuestros productos. Efectivamente, se trata de un alineamiento de expectativas, que convertirá una simple relación comercial, en una oportunidad de crecimiento mutuo.

Un buen comienzo para su implementación, es entender si las capacidades de comunicación de nuestros empleados encargados de atender a nuestros clientes es la adecuada, para ello, basta hacer una encuesta con el personal de contacto de nuestros clientes y escuchar de forma aleatoria la manera como son atendidos. Desde luego, es necesario que estas personas entiendan nuestro negocio profundamente, por lo que los procesos de reclutamiento y selección y capacitación deben ser muy profundos.

Por otro lado hay que revisar si los procesos de comunicación son los adecuados, puede ser que se ponga a una persona con un buen perfil en Servicio al Cliente, pero se tiene procesos que producen mucho ruido.

Otra fuente de ruido son las herramientas, sistemas informáticos lentos para la toma de pedidos, o la falta de una base de datos de productos con sus principales características o peor aún, información en los sistemas desactualizada o poco veraz.

Las técnicas de comunicación también son importantes para una comunicación efectiva con nuestros clientes, pues, es necesario que las personas de servicio al cliente sepan como tratar con un cliente molesto, o un cliente poco comunicativo, de esos que hay que sacarles la información a cucharadas para poder entender su requerimiento.

Finalmente, también debería evaluar las actitudes de su personal. Como en el caso de Carlos, que al parecer estaba negado para realizar un trabajo de comunicación constante con sus clientes, convirtiéndose en la principal fuente de ruido en la comunicación entre la empresa y el cliente.

sábado, 21 de noviembre de 2009

El Plan de Gestión de Recursos Humanos en Proyectos

Plan RRHH “Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste en no hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.”

Andrew Carnegie

Muchas veces se habrán preguntado cuando estamos dirigiendo un proyecto, y las cosas no nos salen como esperábamos, que es lo que hicimos mal. Pues si reflexionan un poco, se darán cuenta que un Gerente de Proyecto depende del buen papel que haga su equipo, pero para ello hay que gestionar adecuadamente los procesos relacionados con los Recursos Humanos, es decir los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo que desarrolla el proyecto.

Ahora en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa la intervención y la participación temprana de los miembros del equipo de forma que aporten su experiencia profesional y fortalezca el compromiso con el proyecto.

Y aunque la Gestión de Recursos Humanos tiene varias salidas, pienso que el principal entregable es el Plan de Gestión de Recursos Humanos, pues esta guiará las acciones que se ejecutarán posteriormente.

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad o competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

El presente artículo está desarrollado en base al PMBOK® Cuarta Edición del PMI, si quieren profundizar más sobre el tema pueden acudir a este excelente recopilación de Buenas Prácticas para la Dirección de Proyectos.

domingo, 15 de noviembre de 2009

La Oficina de Gestión de la Estrategia

OGE "Carlos es el Gerente General de una gran empresa y un gran admirador de las buenas prácticas administrativas y en los últimos a años promovió que en todos los niveles de la organización se implementaran diversas herramientas de gestión. Todos los gerentes tenían una copia de “La Estrategia del Océano Azul”, concepto en el que había basado el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Se generaron mapas estratégicos y se aplicaba BSC para la planificación de la estrategia y se podía decir que tenían un buen proceso de análisis y financiación de iniciativas. Para alinear a la organización trabajaron en Acuerdos de Servicios para las unidades de soporte y mapas estratégicos a nivel de unidades de línea.

En la parte operativa, estaba implementado un sistema basado en “Lean Manufacturing”. Claro que para Carlos no era suficiente, se debía aplicar esas herramientas que estaban volviendo grandes a negocios, que el mismo había visitado en su último viaje al extranjero. Así que en menos de lo que se había pensado ya se estaba comenzando el proceso de implementación de “Six Sigma” y se estaba contratando a un consultor experto en proyectos, para implementar “OPM3” para alinear la gestión de proyectos en toda la organización.

Por otro lado, se estaba comenzando a implementar SAP y en todos los niveles de la organización estaban trabajando para adecuar sus sistemas de planificación, operación y control al nuevo software.

Como la excelencia no espera, pronto Carlos también había pensado en que era necesario tener claro cuanto les costaba realmente producir, así que comenzó con otra iniciativa, había que implementar un sistema de “Costeo ABC”, como primera etapa para el desarrollo de un “Sistema de Gestión de Costos por Actividades”.

No había duda que Carlos se había rodeado de gente apasionada, pues todas sus iniciativas eran tomadas y comenzaban a ser ejecutadas, el problema era que no necesariamente la aplicación de todas esas herramientas guardaban relación entre sí, y como eran desarrolladas por equipos diferentes de trabajo, las iniciativas no daban el resultado esperado en el tiempo, pues habían comenzado a fragmentarse y no lograban integrarse de manera efectiva.

Carlos, con esa habilidad que solo algunos gerentes tienen, rápidamente llamo a su mentor, un consultor que podría decirse que tenia todos los años y era un experto en desarrollo organizacional, el cual con un simple análisis le recomendó que estructurara una Oficina de Gestión de la Estrategia” .

Cuando se trata de alinear la estrategia con la táctica, muchas empresas comienzan a generar equipos de trabajo o contratan consultores para implementar herramientas de gestión. El problema, como en el caso del relato inicial, es que muchas veces, estas iniciativas no generan sinergias, y peor aún, en algunos casos tienen naturalezas que podrían resultar contrarias.

Kaplan y Norton, proponen la creación de la “Oficina de Gestión de la Estrategia” como una entidad estructurada dentro de las organizaciones,  que integre y coordine las actividades de las funciones y las unidades de negocios para alinear la estrategia con las operaciones.

Ahora, esto no quiere decir que la Oficina de Gestión de la Estrategia (OGE) sea la responsable de formular la estrategia, ya que este proceso es responsabilidad directa de los Gerentes Generales o Directores Corporativos. La OGE lo que hace es facilitar que las condiciones se den para que la estrategia pueda ser desarrollada y planificada, ejecuta el seguimiento y control y retroalimenta a los interesados de los resultados en cada periodo de evaluación.

De esta forma, la OGE puede tomar los siguientes roles:

  1. Rol de Arquitecta: Definir el marco y las convenciones de la gestión estratégica y diseñar el proceso de gestión estratégico.
  2. Rol de Dueña de Procesos: Dirige los procesos de desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización y revisión y adaptación de la estrategia. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de la estrategia para al OGE es un proceso operativo, pues el verdadero autor, como repito son los gerentes o directores generales.
  3. Rol Integrador: Integra la planificación operacional y los presupuestos, los procesos operativos clave, las herramientas de gestión de personal, mecanismos de comunicación de la estrategia, iniciativas estratégicas y hasta compartir las mejores prácticas.

Como pueden apreciar la Oficina de Gestión de la Estrategia es una entidad que dará mayor orientación a su organización, de forma que la estrategia y la táctica trabajen de forma articulada.

sábado, 31 de octubre de 2009

Metas Grandes y Audaces

Metas Grandes “Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aún cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho por que viven en el crepúsculo gris que no conoce ni la victoria ni la derrota”.

Theodore Roosevelt, 1899.

Un estudio realizado por James Collins y Jerry Porras, analizando empresas sobresalientes rebeló que todas ellas fijas metas grandes y audaces como mecanismos especialmente poderosos para estimular el progreso de la organización. Ahora, pueden pensar que no hay nada extraordinario en esto, ya que todas las compañías tienen metas establecidas, y en algunos casos son tan grandes o audaces que ni siquiera llegan a cumplirse. Pero hay que tener en cuenta que una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso e intimidante, que es lo que hacen la empresas extraordinarias, entregándoles a sus colaboradores y unidades organizativas los recursos para lograrlas.

Una característica que encontraron Collins y Porras en este estudio es que las Metas Grandes de estas empresas extraordinarias eran claras y convincentes.

Una Meta Grande compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible, da energía, es muy enfocada. Todos la entienden sin necesidad de muchas explicaciones. Pero muchas veces las metas grandes caen en un área gris en las que la razón y la prudencia podrían decir que no hay que seguir, pero existe en estas empresas extraordinarias, un impulso por el progreso que hacen que se siga adelante bajo la premisa de que todas maneras se pueden realizar, es cuando estas metas grandes también son audaces. Y podríamos pensar que es una locura tomar decisiones arriesgadas, pero eso es porque estamos mirando las acciones desde afuera, los que colaboran con estas empresas extraordinarias están altamente comprometidos  y realmente piensan que pueden hacer esas audacias, simplemente no se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se han trazado.

Una meta clara y audaz al decir de Collins y Porras tiene que cumplir las siguientes características:

  1. Debe ser clara y sugestiva, debe entusiasmar a sus colaboradores.
  2. Debe estar fuera de la zona de comodidad, debe exigir un esfuerzo y a lo mejor un poquito de suerte.
  3. Tiene un peligro inherente que debe ser advertido a la organización.
  4. Debe ser audaz y emocionante en si misma, de forma que trascienda a los líderes que la impulsaron.
  5. Debe estar alineada con la ideología central de la compañía.

Si desean investigar más al respecto, pueden ubicarlo en el Libro “Built to Last: Principios Exitosos de Compañías Triunfadoras”.

Estructura Organizacional en PYMEs

Estructura Organizacional “Juan fue despedido de su trabajo ya hace algún tiempo atrás, y aunque en un principio fue una experiencia frustrante, hoy piensa que fue una bendición, pues utilizó el dinero de su liquidación para iniciar un emprendimiento en el área metal mecánica, el cual le ha dado buenos resultados, al extremo que su empresa comenzó a crecer hasta que no pudo atenderla solo. En un primer momento contrató a un Jefe de Taller, para que se haga cargo de la producción, después de ello, contrato un Jefe de Finanzas, que le ayude a tener la cuentas en orden y un mejor manejo de su capital de trabajo, sus activos y pasivos. Por otro lado el movimiento comercial creció y pronto algunos clientes sintieron que las coordinaciones de servicios eran de mala calidad, por lo que contrató a un Jefe de Comercialización y Ventas. Así fue que sin pensarlo la primera estructura organizacional de la empresa quedo conformada como una estructura funcional.

Tiempo después, gracias al buen trabajo del Jefe de Comercialización y Ventas, el Jefe de Taller respondía por primera vez que no pondría atender un pedido hasta dentro de por lo menos una semana, por lo que un cliente estaba pasándose a la competencia. Esto fue lo que hizo que Juan pensara en subcontratar otros talleres. Para lo cual pensó en contratar supervisores de taller externo y a asignar las diversas órdenes de trabajo a alguno de los tres talleres, incluido el propio. También contrató un Jefe de Logística que tenia que trabajar de forma coordinada con los Supervisores de Taller para la entrega de los materiales necesarios para cumplir con sus ordenes de trabajo. El Jefe de Finanzas comenzó a generar reportes de centros de costos por taller. El jefe de producción también termino asignando los mecánicos de acuerdo a las necesidades de las ordenes de compra y en coordinación con los Supervisores de Taller, de acuerdo a su especialización, los mecánicos terminaban con un servicio específico en un taller para pasar al otro, de acuerdo a la programación de producción. Otra vez sin darse cuenta, la empresa tenía una nueva estructura organizacional, esta vez matricial. Desde luego no fue la última vez que su estructura organizativa cambió, ya que lo hicieron cada vez que el mercado se lo exigía, si bien no tenían ninguna planificación, la apertura de Juan y su gente por cambiar cada vez que fuese necesario los llevo a tener éxito y a crecer constantemente”.

Normalmente los emprendimientos, cuando se inician, la única estructura organizacional que tienen es el emprendedor que se hace cargo de todo. El es el Gerente General y el Jefe de Producción, Logística, Finanzas y Comercialización. Y esto se mantiene hasta que la empresa comienza a crecer y se conforma una estructura funcional.

La estructura organizacional de una empresa tiene que responder a las necesidades operativas, las cuales a la vez se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes. En los emprendimientos, el proceso no es formal, pero las que se orientan a servir a sus clientes terminarán cambiando de estructura como un proceso natural.

Existen tres estructuras básicas por la que una empresa puede pasar:

  1. Estructura Funcional: Es la forma más común de organizar el trabajo, en la cual se asigna a cada individuo o grupo una función o actividad que debe ser cumplida para que el negocio tenga éxito. Esta estructura funciona bien cuando el emprendimiento esta en sus inicios y no requiere mucha coordinación entre sus grupos de trabajo para cumplir con sus clientes.
  2. Estructura Divisional: En esta estructura, las diversas actividades se agrupan en divisiones, las cuales pueden estar agrupadas por productos, ubicación geográfica o grupo de clientes atendidos. Cada división tendrá necesidad de atención de funciones básicas como son producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Una organización central es la que debe de encargarse de asignar los recursos para atender las funciones necesarias de cada división. Esta estructura es muy difícil de encontrar en una PYME, ya que normalmente pierde economías de escala buscando reacciones más rápidas para las necesidades del mercado.
  3. Estructura Matricial: Esta es una combinación de la estructura funcional y divisional. En el caso de la narración de inicio los Supervisores de Taller toman el rol de un Gerente Divisional, mientras que los Jefes de las distintas áreas serian Gerentes Funcionales. Los Gerentes Funcionales se encargan de suministrar recursos y experiencia a los trabajadores de un taller para realizar un determinado servicio bajo la dirección o autoridad jerárquica de un Gerente Divisional que en este caso es un Supervisor de Taller.

Los emprendimientos a medida que vayan creciendo irán pasando por distintas estructuras organizacionales, lo importante es que se tome la mejor para poder atender plenamente las necesidades de sus clientes.

lunes, 26 de octubre de 2009

Motivación del Personal o Personal Auto Motivado

Motivación “Eduardo esta por cumplir 65 años, se podría decir que trabajó toda su vida en QWERTY, y ahora que llega su tiempo de jubilación, todos en la empresa dicen que no habrá forma de reemplazarlo. Y es que si quieres que un proyecto sea exitoso en QWERTY hay que asignárselo a Eduardo. Él conoce todos los procesos de la empresa, especialmente los de producción que es el área en la que siempre trabajó. Si quieres saber como es que se hacen las cosas, hay que preguntarle a Eduardo, pues ha pasado por todos los puestos de la planta, desde operario hasta Jefe de Producción y siempre, no importando el rol que desempeñó, su trabajo fue reconocido como excelente.

Tal es la motivación de Eduardo por hacer un buen trabajo que Juan, el Gerente de Operaciones, dice que si tuviera 5 Eduardos, la casa matriz no estaría en USA, sino en su país.

Y ahora que Eduardo se va, a Juan se le cruzo la idea por la cabeza de por que no convertir a todos en Eduardo, se dijo así mismo que debe haber forma de motivarlos. Así es como habló con el Supervisor de Recursos Humanos y comenzaron con un plan de incentivos. Comenzaron por incrementar sueldos, siguieron entregando bonos, después pagaron estudios y hasta regalaron viajes. Pero si bien la gente estaba más contenta y decían que QWERTY era un gran lugar para trabajar, Juan sentía que la retribución de su personal en rendimiento no se acercaba ni al 50% del de Eduardo.”

He escuchado a varios Gerentes una frase común cuando un Supervisor no logra resultados con su gente que dice algo así: “No ha logrado motivar a su personal”. Y es que cuando se habla de motivación siempre se piensa que la motivación viene por medio de factores externos, como son mejores sueldos, bonos, capacitaciones o simplemente un mejor trato, y si bien esto es parte, es mínima y de poco impacto. Si se mide cuanto dura el efecto de la motivación ligada a factores económicos, tendremos como resultado que es de muy corto plazo, al rededor de 3 meses, que es el tiempo en que la familia incrementa su ritmo de gasto y el incremento de sueldo se esfuma. La capacitación, probablemente tenga un efecto mayor, pues los habilidades incorporadas se reflejarán directamente en el trabajo desempeñado, hasta que la persona decida que es tiempo de crecer y si no tiene esa opción en la empresa terminará por buscar una mejor posición laboral en otra compañía. La duración del efecto de viajes y fiestas de reconocimiento tienen una duración igual a a lo que dura el viaje o la fiesta.

Un mejor efecto motivacional es cuando el Supervisor directo muestra una preocupación sincera por el crecimiento de su personal y cuando logra alinear los objetivos del negocio con los objetivos personales de sus colaboradores, sin embargo esto no asegura un desempeño extraordinario, como el de Eduardo en mi narración inicial. Y es que si necesita motivar a su gente, tal vez no tenga a la gente correcta, por que lo ideal es trabajar con gente que se motive sola y esto solo se logra colocando a la gente correcta en el puesto correcto, así pues, una persona se auto motivará al desarrollar actividades que le apasionan que por actividades que le den una recompensa material mayor.

Eduardo es un ejemplo de las personas que se auto motivan por su trabajo. La clave de la auto motivación no es la tarea en sí, sino el estado de animo especial que se crea cuando trabaja, un estado que “Daniel Goleman”, en su libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, le llama “flujo” que es el que impulsa a realizar el mejor esfuerzo no importando la tarea que desarrolle.

El “flujo” se genera cuando todas nuestras habilidades están plenamente utilizadas, de esta forma, cuando tomamos nuevas tareas o retos, en que podamos aplicar nuestras habilidades, nos concentramos tanto que llegamos hacerlo todo sin esfuerzo, adaptándonos rápidamente a las exigencias cambiantes y es que cuando trabajamos en estado de flujo, la motivación esta incluida ya que trabajar es un placer.

Así que si usted es un gerente o supervisor con personal a su cargo y piensa que su personal necesita motivación, dese un tiempo adicional para evaluar si su equipo es el que necesita y si están en los puestos adecuados para aplicar sus habilidades plenamente.

jueves, 22 de octubre de 2009

Planificando la Calidad de Servicio.

Calidad de Servicio 2 Hoy no voy a empezar con mi habitual narración, pues pienso que no es necesario ejemplificar una situación por la que todos hemos pasado, la posición de cliente, y sin temor a equivocarme, puedo afirmar que en alguna oportunidad hemos sentido, aunque sea un pequeño grado de frustración por el servicio que adquirimos, y si ese grado de frustración, es lo suficientemente elevado en nuestra propia escala de tolerancia es posible que no regresemos al establecimiento que nos causo tal sentimiento, al menos por voluntad propia. Desde luego, ese establecimiento, jamás pensó en causarle ese malestar, pues si partimos de la idea de que quieren que regresemos cada vez que tengamos necesidad de los productos y servicios que ofrecen, lo menos que quieren es darnos razones para no hacerlo. Sin embargo, el que hayamos sentido ese tipo de experiencia significa que tampoco pensaron en evitar situaciones que lo afecten negativamente, o que no identificaron o valoraron las expectativas con respecto a la calidad de servicio para su público objetivo.

Y es que hay empresas que piensan que la Calidad de Servicio se da tan solo porque la gente esta entrenada en sonreírle cada vez que los mira o cuando usted esta caminando por sus instalaciones deben ofrecerle orientación o con una bonita voz en la contestadora, si bien esto es parte, hay que tener en cuenta que se debe pensar en la Calidad de Servicio como un proceso integral que tiene que ser planificado. En las siguientes líneas les dejo algunas actividades ligadas a la planificación de la calidad de servicio para que lo apliquen a sus empresas:

  1. Asegúrese de que las características técnicas de su producto o servicio se cumplen y son las que su mercado objetivo requiere, si su producto básico no cumple con lo que ofrece, puede olvidarse de sus clientes al primer contacto y puede alistarse a tener algunas demandas del organismo de protección al consumidor de su país.
  2. Identifique expectativas, esta actividad es algo más complicada, porque tiene que pensar en cual es la expectativa de sus clientes objetivos, hay que tener en cuenta que ya no estamos hablando de especificaciones del producto o servicio, sino de lo que sus clientes esperan de la interrelación con su empresa. Recuerde que si no tiene un producto único, como en la mayoría de los casos, hay muchos que ofrecen lo mismo que usted y prácticamente esta comerciando con commodities, por lo que tiene que diferenciarse, por precio será complicado, así que lo único que le queda es que su cliente quede absolutamente satisfecho de la relación con su empresa.
  3. Prepárese a entregar más de lo que su cliente espera, si las encuestas o los focus group han determinado con cierto grado de  confianza varias actividades que su empresa debe desarrollar, haga que cada una de ellas sea especial. Solo como un ejemplo, en una tienda de supermercados se determinó que a los clientes les agradaría mucho tener disponible puestos donde adquirir servicio de limpieza de calzado en el interior del supermercado. El dueño del negocio quiso dar más, evaluó el costo y coloco en sus locales varios puntos de limpieza automáticos sin costo alguno para sus clientes.
  4. Desarrolle un sistema de retroalimentación, no basta con colocar esas cajitas con formatos que dicen “su opinión importa” o “ayúdenos a mejorar”. Es mejor designar a algunos de los empleados para que realicen la encuesta , si su negocio es de artículos de consumo masivo, puede hacerlo in situ, esta no debe tomar más de 5 minutos y debe estar diseñada para que sus clientes puedan expresarse sobre lo que piensan de su servicio, no se le ocurra hacerlo en las cajas, sobre todo en sus horas punta, recuerde que no importando cual sea la línea de acción de su negocio lo que menos quiere un cliente es esperar. Ahora, si su producto o servicio es muy especifico, envíe la encuesta por correo electrónico o mejor aún desarrolle un programa de visitas de campo para sus colaboradores. Es importante que sus colaboradores escuchen de boca de los clientes que es lo que deben mejorar.
  5. Diseñe un sistema de medición, con ayuda de sus encuestas, sugerencias y visitas directas a sus clientes u otras variables que sean importantes para su negocio, diseñe un Índice que le ayude a evaluar su tendencia de como es que sus clientes califican la calidad de servicio de su empresa, desde luego haga público este índice y su tendencia todos los meses, de esta forma sus colaboradores sabrán que tan bien están haciendo las cosas.
  6. Determine cuanto le cuesta a su empresa perder un cliente, cada vez que pierda alguno, conforme un grupo de análisis entre sus colaboradores y haga que elaboren un reporte corto de ¿porque nos dejaron?, desde luego, no tenga temor de hacer esto público a toda la organización, ellos deben entender que su principal fuente de ingresos esta peligrando y que deben hacer para que esto no suceda otra vez.

Estas son solo algunas buenas prácticas utilizadas por empresas exitosas para planificar la calidad de su servicio, recuerde que su cliente es la razón de ser de su negocio y que tiene que sentirse realmente satisfecho de trabajar con su empresa.

domingo, 18 de octubre de 2009

Gestión de Calidad en Proyectos.

Plan de Gestion de Calidad “Ya es la semana Nº 26 en un Proyecto para el desarrollo de una Solución Informática para automatizar la evaluación del desempeño que será implementada en una conocida empresa del sector industrial. El proyecto ha ingresado a la fase de control de calidad de los principales entregables, que son varios de los módulos del Software de Gestión de Desempeño. Carlos es el encargado de las pruebas de calidad y ha sido recientemente contratado. Es una persona con mucha experiencia, pero lamentablemente no estuvo cuando el proyecto fue iniciado.

Carlos, solicitó al Gerente del Proyecto que le diera acceso al Plan de Gestión de Calidad del Proyecto, la desilusión fue grande cuando recibió una hoja de especificaciones con las que deberían cumplir los módulos principales. En ese momento, pensó, no hay problema, a partir de esto puedo generar algunas métricas, entonces solicitó si existía algún protocolo de pruebas o un procedimiento estándar que debiera seguir, el Gerente de Proyecto algo incómodo le dijo que justamente para eso lo habían contratado. Carlos se dio cuenta que no tenían implementada una metodología de Gestión de Proyectos que no había una documentación de como se verificaría que los requisitos esperados del producto, por el cliente, efectivamente se habían cumplido, no se habían desarrollado métricas específicas, no existían listas de verificación y menos aún procedimientos de aseguramiento de la calidad. Fue cuando comprendió que era una excelente oportunidad para aplicar su amplia experiencia y sus conocimientos del PMBOK®, no en balde era un PMP®”.

En muchos proyectos no se planifica claramente como es que se desarrollarán los procesos de control de calidad tanto para el ejecución del proyecto como para el producto en sí y se limitan a generar hojas de especificaciones para el producto.

El plan de gestión de calidad describe cómo la dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto y proporciona insumos al plan de gestion del proyecto incluyendo el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora continua de los procesos del proyecto debe revisarse en al inicio del proyecto, para asegurarse de que las decisiones estén basadas en informaciones precisas.

Ahora, quiero recalcar que la planificación de la gestión de calidad en un proyecto es solo uno de los productos del proceso “Planificar la Calidad”. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye todos los procesos que deben ser ejecutados a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido que incluyen comprenden:

  1. Planificar la Calidad: Identificar los requisitos de calidad y normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
  2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
  3. Realizar el Control de Calidad: Monitorear y Registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño recomendando los cambios necesarios.

Estos procesos interactúan entre sí y con otros procesos necesarios para que el proyecto sea exitoso. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto o en una o más fases del proyecto.

Recuerde que la Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto que generará. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto.

Si desea mayor amplitud sobre este concepto, puede encontrarlo en el PMBOK® del PMI®.

viernes, 16 de octubre de 2009

Superando la Resistencia al Cambio.

Cambio “Carlos es el fundador y socio más antiguo de una consultora. En sus conversaciones, siempre habla orgulloso de su visión y sobre como introdujo el concepto de ISO 9000 y la estandarización de procesos de calidad en el mercado empresarial de su país, desde luego fue una excelente decisión, pues al ser los primeros abarcaron con los consultores que habían capacitado la mayor cantidad de empresas interesadas en la implementación del sistema. Y ni que hablar de los cursos de capacitación para auditores internos, pues hasta hoy son una buena fuente de ingresos para la consultora. Por todo esto Carlos piensa han alcanzado la cima y que están haciendo las cosas bien, las reuniones con los asociados siempre son un motivo de celebración, pues lo números siempre están en azul y parece un negocio prospero.

Juan ingresó a la consultora hace medio año, es un ingeniero Industrial relativamente joven que llego a puestos de gerencia antes de los 30 y que fue tentado por la consultora, lo cual desde luego acepto cuando le ofrecieron convertirse en socio. Él ha estado analizando el mercado objetivo actual y cual es la situación de la oferta de los productos de la consultora y ha concluido que hay una retracción de los servicios contratados. Si bien, la empresa no pierde, ha analizado la tendencia del mercado y al parecer los sistemas ISO ya no tiene la acogida que tenían antes. Peor aún cuando hay muchas empresas que ofrecen los servicios de implementación y capacitación. Sabe que la empresa esta en complacencia y a este paso los resultados ya no son sostenibles. Por esta razón, habló con Carlos para proponer una reunión para plantear una idea orientada al cambio de estrategia para asegurar que seguirán siendo los líderes del mercado por mucho tiempo más.

En la reunión planteo la idea de ir dejando lentamente de atender los proyectos de implementación de normas ISO, dejar eso para que las muchas consultoras que ya tenían experiencia en el tema sigan peleando se por ese mercado, mientras ellos introducían los conceptos de Sig Sixma y las certificaciones de Black y Green Belt, una metodología que ya estaba haciendo furor en los mercados empresariales de Europa y Estados Unidos. Desde luego, Carlos tiro al suelo los argumentos de Juan, dijo que no era la primera vez que un nuevo concepto ingresaba en el mercado, que los números en los negocios siempre son fluctuantes y no es la primera vez que escuchaban ese tipo de estudios. Y a cada argumento de Juan salía un no y algún comentario con hechos del pasado que los respaldaban. Juan comprendió que no solo se trataba de escepticismo, sino de una inquebrantable voluntad de no cambiar nada por parte de Carlos, desde luego, el éxito lo volvió complaciente. Sin embargo se fijo que los otros socios no se mostraron tan inflexibles y hubieron algunos que solapadamente lo apoyaron. Después de esa reunión, se junto tan solo con estos socios para brindarles más elementos de juicio, fue así que Marcos, otro de los socios con buenos años en la consultora, que en un principio estaba escéptico, pero que después de la exposición de Juan era un convencido de la  necesidad de un cambio de estrategia, se le ocurrió proponer a su buen amigo Carlos que se haga cargo de la expansión del negocio en un país vecino, sabía que no había forma de convencerlo de apoyar el proyecto de Juan, por lo que no había por que perder el tiempo, además eso de expandirse al extranjero era su sueño y reto personal. De esta forma Carlos en poco tiempo estaba fuera de la cede central haciéndose cargo del proyecto en el extranjero. Así fue como Juan fue designado para hacerse cargo del proyecto SIg Sixma, una decisión que hasta el día de hoy el mismo Carlos y los otros socios de la consultora agradecen”.

He podido apreciar este juego del Cambio en varias situaciones en distintas empresas, y casi siempre sigue la misma secuencia. Alguien propone una idea nueva, otra persona se encarga de desbaratarla, si esta persona que se encarga de desbaratarla es un escéptico, y si la idea es buena, con un poco de mayor detalle se transforma en un convencido de la necesidad de cambio y si tiene el suficiente poder, será uno de sus principales promotores. Pero si esta persona es de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio, no habrá manera de convencerlo. Si la persona tiene poder, simplemente dice no se haga y se acabo, y hay que buscar alianzas con otros gerentes para sacarlo del camino. Pero si no tiene poder, probablemente aceptará la implementación del proyecto de cambio, pero hará lo imposible por que fracase.

Hay algunas alternativas para poder manejar estos obstáculos a los proyectos de cambio:

  1. Si detecta a una persona que de aquellos que tienen una voluntad inquebrantable para impedir el cambio opuesto a alguno de sus proyectos, no intente hacer que coopere con usted, no va convencerlo. Lo invitará a las reuniones de grupo de trabajo y siempre encontrará una cosa más importante que hacer, no dejando que su proyecto avance, o peor aún, participará activamente del proyecto y terminará por convencer a todos de que usted no tiene razón y pronto tendrá todo el grupo en su contra. A las finales, el proyecto fracasa, su empresa se ve perjudicada y usted termina buscando otro trabajo donde sea más valorado.
  2. Por otro lado, también puede tener la genial idea de dejar de lado a esta persona opuesta a cualquier iniciativa de cambio, Seguramente lo aislará y no lo tomará en cuenta, esto es un gran error, pues estará creando una victima, que hablará con todo el que pueda del daño que le hicieron y de como ese grupo esta demasiado ocupado exagerando por problemas sin importancia, haciendo daño a la empresa y terminaran poniendo en contra a buena parte de la organización generando una guerra interna que terminará por quebrar el avance de su proyecto de cambio.
  3. Una buena solución es buscar una distracción para los que se oponen al cambio, esta alternativa puede ser aplicada cuando tenemos una persona valorada en la compañía que se opone al cambio, pero es posible convencer a algún ejecutivo o directorio con mayor poder que él para enviarlo a trabajar en alguna misión especial, un proyecto en el extranjero, o unas vacaciones pagadas por su buen desempeño, no importa el motivo, aléjelo lo más posible de su proyecto y asegúrese que vuelva cuando su proyecto este terminado o no haya forma de detenerlo. Este es el caso que describí en la narración inicial.
  4. Otra buena alternativa es simplemente expulsarlos. Este aplica cuando la persona tiene poder limitado y su permanencia en la empresa depende de un superior. Simplemente tiene que demostrar que las acciones y opinión divergentes de esta persona hacen daño al negocio y no queda más que desvincularlo.
  5. Pero hay momentos en que no hay nada que hacer por que el opositor al cambio es una persona con mucho poder en la organización. En estos casos la mejor alternativa es hacer presión social para inmovilizar a esta persona.  Haga una campaña para divulgar su proyecto de cambio entre los colaboradores de la compañía, hágales ver a todos, incluyendo a los gerentes que quieren escucharlo que hay una oportunidad de crecer si desarrollan su proyecto y busque la mejor manera de evidenciar a esa persona poderosa que no quiere cambiar. Es sorprendente como la presión de grupo puede llevar a aprobar ideas a la gerencia. Desde luego esta es la situación más difícil de manejar y la menos frecuente. Recuerde, que siempre hay un directorio y que todo jefe siempre tiene un jefe.

Así que si esta teniendo problemas con esa gente que se opone inquebrantablemente al cambio, recuerde que es mala idea incluirlos o excluirlos de su proyecto, jamás podrá convencerlos, su mejor oportunidad es alejándolos de su proyecto o generando la suficiente presión de grupo que los obligue a ceder y dejar que el cambio llegue para beneficio de todos.

lunes, 12 de octubre de 2009

Asumiendo el Rol de Líder en la Toma de Decisiones.

Grupo de Trabajo “Hoy es otro de esos días en que todos los directores de la compañía están reunidos, Carlos el Director General, acostumbra citar estas reuniones por lo menos una vez a la semana y en ellas busca el concejo para tomar decisiones, y aunque su gente quiere pensar que es un líder democrático, en realidad tiene un gran temor a tener la entera responsabilidad por sus decisiones. Y esto no ha quedado ahí, sino que sus directores, imitando al líder, también organizan reuniones de trabajo con sus supervisores para definir los destinos de cada una de las áreas que gestionan.

El hecho es que Carlos ha hecho que su empresa enferme, de algo que algunos de los colaboradores le han llamado “La Fiebre de las Reunioncitas”. Ahora hay muchos grupos de trabajo, tratando de definir cuales serán los pasos que tienen que seguir, y en muchos de los casos tienen asuntos de radical importancia para la empresa. Pero como todas las decisiones son tomadas por medio de reuniones, cada vez que alguien quiere ubicar a su gerente o supervisor para tomar alguna decisión que permita la operación del día a día, tienen que esperar un tiempo para que la reunión en la que están participando concluya, y luego puedan ser atendidos y desde luego esto afecta la operación.

Por otro lado, hay algunos distribuidores que aún esperan respuesta a sus reclamos y otros que ya se aburrieron de esperar por una línea de crédito adicional que en el momento oportuno hubiera propiciado el crecimiento del mercado.

Y ni que hablar del proyecto de construcción de una nueva planta para la elaboración de un producto innovador en el país, con el que arrasarían con el mercado y que a todas luces seria una ventaja competitiva para la compañía. Carlos decidió acudir a un consultor para que evalúe la factibilidad del proyecto, el consultor demoró cerca de tres meses para entregar una respuesta que como todos esperaban fue positiva, pero ya paso un año desde ese momento y aún no se inicia con el montaje, pues Carlos también decidió que se formara un grupo de trabajo para hacer realidad el proyecto, pero al momento no hay una respuesta, todos piensan que es más probable que algún competidor se les adelante y tengan que compartir el mercado. Sin duda “La Fiebre de las Reunioncitas” esta afectando seriamente a la empresa”.

Hay varias empresas que en algún momento de su vida, pasan por una crisis de identidad, este es el caso de la empresa que gestiona Carlos en mi relato inicial, en la que los líderes se inclinan por restarse capacidad de decisión y entregársela a comités, grupos de trabajo y en algunos casos a los llamados equipos de liderazgo. Es más, en muchas organizaciones a los gerentes ya no se les llama gerentes y han pasado a llamarles simplemente supervisores o coordinadores con el fin de darles ese matiz de facilitadores para participar y orientar a los grupos de trabajo.

Y es que parece que los Gerentes que tiene la obligación de tomar decisiones, están tomando al pie de la letra lo que algunos textos de administración dicen, que sugieren preocuparse por el liderazgo institucional con la necesidad de atribuir directamente el éxito o el fracaso del negocio a todas las personas que colaboran en la organización, olvidando que si bien se puede delegar la responsabilidad de las decisiones no pueden delegar la responsabilidad por los resultados, sobretodo cuando son negativos.

Pareciera que los gerentes no quieren ser ya responsables de sus decisiones, ya sea por que la empresa esta diseñada para que no haya un poder centralizado, o por que el gerente tiene miedo a afrontar directamente demandas o pleitos personales o institucionales. No importa cual sea la causa, el hecho es que los Gerentes que no quieren decidir, terminan generando muchas reuniones, que a las finales diluyen la efectividad del liderazgo y reducen la probabilidad de tomar buenas decisiones de manera oportuna.

Así que si tiene una posición en la que pueda ejercer alguna influencia en su empresa, estimule a sus gerentes a que asuman su rol de líder, defina claramente cual es la labor de cada cual haciendo saber quien es responsable de los procesos estratégicos y quien está a cargo de conseguir resultados.

jueves, 8 de octubre de 2009

Los Estatutos Familiares en PYMEs

Normativa Familiar “QWERTY es una pequeña empresa que se dedica a la confección de prendas de vestir, tiene al rededor de 20 años de funcionamiento y esta abasteciendo a algunos almacenes. El año pasado, fue un buen año para QWERTY, pues Andrea, la menor de las hijas de Carlos, el fundador de negocio de la familiar, logró un acuerdo con una empresa de marca mundialmente reconocida para confeccionar pantalones en su país para ser vendidos en los Estados Unidos, sin duda, comenzar a exportar fue una bendición y representó un crecimiento súbito, y para hacerle frente, era absolutamente necesario que la pequeña organización crezca. Fue cuando pensaron en Juan, un joven ingeniero de transportes, sobrino de Carlos, el cual había terminado sus estudios hace un tiempo atrás, y aún no conseguía ubicarse en el mercado laboral. Carlos pensó que el muchacho siempre había sido responsable, sabia ingles y podría ser de mucha ayuda. Andrea no estaba de acuerdo, pues ella pensaba que sería la conexión directa con los clientes en USA, así que sintió sus intereses afectados. Por otro lado, la esposa de Carlos pensó que también podrían contratar a su hermana como secretaria de gerencia, pues la carga administrativa se había incrementado, desde luego aún no tenia calificaciones, total, nadie nace sabiendo.

Carlos tenía como socio capitalista a un amigo de toda la vida, quien también pensó que si se necesitaba más gente, por que no contratar a su hermano, que tenia algunas calificaciones como técnico textil y pensaba podía hacerse cargo de la jefatura de control de calidad, puesto que no existía, pero sonaba lógico, así que lo crearon.

Andrea, también hablo con su padre y le pidió si podría darle algún trabajo a su novio, que era un buen tipo, sabia ingles y había estudiado algo relacionado con la computación, Carlos pensó, que todo lo bueno que estaba pasando era gracias a ella, así que por que no y creo el puesto de Coordinador de Informática.

El hecho es que pasaron algunos pocos meses y los pedidos de USA comenzaron a incrementarse aún más, fue cuando Carlos y Andrea prácticamente ya no estaban en casa, toda la gente que incorporaron pensando en el crecimiento no tenían idea de que es lo que debían hacer, así que hacían lo que les parecía correcto, desde luego nada agregaba valor. Carlos y Andrea pensaron que habían cometido un error, que les acabaría costando caro, pues no podían seguir afrontando con toda la presión del negocio solos, tarde o temprano cometerían errores que terminarían con la buena racha”.

Cuando comenzamos con un emprendimiento, normalmente, nuestra familia es la que esta presta a ayudarnos y son los que terminan trabajando, soportando la carga administrativa y operativa del negocio. Ahora, todos iniciamos una pequeña empresa, en un principio para satisfacer las necesidades básicas de nuestras familias, pero también con el objetivo de crecer en la línea de negocios que hayamos escogido con el paso del tiempo, por lo que tenemos que estar listos para este crecimiento y distinguir claramente las funciones de la familia de las del negocio, estableciendo los límites en un documento, al cual comúnmente se le conoce como el Estatuto o Protocolo Familiar.

Un Estatuto Familiar por lo menos debe contener cinco secciones las cuales especificarán cual es la relación dela familia con el negocio:

  1. Declaración de Visión: En esta sección, el emprendedor y su familia necesitan definir la visión que tienen sobre la familia y sobre el negocio, contemplando los valores principales así como cual será el compromiso hacia el negocio y otras actividades.
  2. Normativa Laboral: Normas respecto a la contratación de los miembros de la familia en el negocio, así como del tipo de compensaciones, como se elegirán a los futuros líderes de la PYME y como es que se procederá a la jubilación de los actuales miembros del directorio familiar.
  3. Normativas Financieras: Normas sobre como es que será posible transferir la propiedad, compra y venta, así como valorización de las mismas. Por otro lado, en esta sección también será necesario definir como es que se repartirán utilidades, responsabilidades y la participación de los accionistas en nuevos proyectos.
  4. Regulación de Otros Beneficios: Contemplar que puede darse el caso de desarrollar un plan de educación para los futuros líderes, es necesario regular como se accederá a él. Además hay que tener en cuenta a que tipos de servicios podrían acceder los miembros de la familia y también si es que la empresa o familia desarrollará actividades filantrópicas, cual debe ser la forma de proceder de la organización.
  5. Regulación Organizacional: Como interactuarán los miembros de la familia dentro de la organización, en caso de disputa cual será el procedimiento de arbitraje y la normativa con respecto a la administración del Consejo Familiar.

Recuerde que en una PYME, es importante exigir a los miembros de la familia que asumirán roles de dirección que deben prepararse para este rol, de lo contrario será mejor atraer talento externo para poder soportar los periodos de crecimiento. La contratación de personal debe ser para cubrir las plazas que la organización realmente requiere, dentro de la regulación organizacional debe determinarse el método que seguirá la PYME para determinar cual será la organización interna y que perfiles son los necesarios para soportar las funciones administrativas y operativas del negocio.

Así que si tiene su PYME, recuerde que esta trabajando para que sea cada día más grande y tiene que tener las normas de juego claras para evitar que las actividades del negocio se mezclen con las de la familia con resultados negativos, aún está a tiempo de desarrollar sus estatutos familiares.

lunes, 5 de octubre de 2009

Alineamiento de la Gestión del Desempeño

Gestion del Desempeño Blg“Carlos trabajó durante varios años en QWERTY, una transnacional dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, todo ya era cotidiano y algo aburrido, hasta que llego la gran noticia, la empresa, a nivel mundial había sido comprada por DEFINN, una empresa de mayor tamaño. Al mes siguiente llegó John, el nuevo Gerente General y comenzó por evaluar la condición financiera del negocio en el país, desde luego, no pudo evitar darse cuenta que la cultura empresarial de DEFINN era totalmente diferente a la de QWERTY, y que los empleados, que habían trabajado por varios años en ella, tenían comportamientos que no eran los que DEFINN requería. Así que la primera acción que tomo al respecto fue la de utilizar una herramienta que a su parecer a DEFINN le dio buenos resultados y pidió a todos los directivos que le reportaban que comenzarán a utilizar el Programa de Gestión del Desempeño, en una de las juntas que ya había instituido, les dio una explicación bastante rápida de como es que funcionaba el programa, que formatos eran necesarios y cuales eran los roles de los gerentes y subordinados para que el programa fuera efectivo.

El hecho fue que Carlos, una tarde fue citado para hablar con su Gerente de División. Le entregó un formato, le explicó que esa sería la nueva forma de medir su desempeño, que era necesario fijar algunos objetivos, que pensara cuales serian los que mejor aportarían de acuerdo a la labor que desempeñaba. El gerente, leyendo algunas de las notas que tomo en la junta, le comentó que su desempeño no solo sería medido por el grado de cumplimiento de los objetivos que se propusiera, sino también por los comportamientos que el demostrara en el día a día, que tenían que estar de acuerdo a los valores que DEFINN pregonaba. Adicionalmente era necesario mejorar su grado de competencia con respecto a las necesidades del puesto y desde luego este programa de gestión, también les ayudaría a medir esto. Cerró la reunión diciéndole que tenia una excelente oportunidad para demostrar su valor para la compañía, y desde luego que era muy necesario que se luciese, pues esto lo favorecería en mucho en un ambiente de cambio como el que estaban pasando.

Carlos salió de la oficina de su jefe bastante confundido, pensando en cuales serían los objetivos más fáciles de cumplir e imaginándose como es que evaluarían que sus comportamientos están de acuerdo a los valores, a fin de cuentas, el siempre era honesto, trabajaba en equipo y cumplía con el trabajo que le asignaban. Por otro lado, pensaba que si necesitaba más competencias, significaba, que probablemente bajo el nuevo enfoque, las suyas no le permitirían desarrollar un buen trabajo. habló con varios de sus compañeros y estaban en la misma condición. Algunos, como es lógico preguntaron por mayores detalles a sus gerentes, desde luego, como ninguno de ellos fueron bien entrenados, no supieron dar la orientación requerida.

Así fue como con el paso del tiempo llego la primea evaluación, los Gerentes comenzaron a llamar a sus subordinados para cumplir con el proceso de evaluación. Carlos se entrevisto con el suyo, cumplió con todos los objetivos, como era de esperarse, su comportamiento era el adecuado y ese curso que llevo en finanzas para no financieros fue suficiente para decir que también había cumplido con la parte del desarrollo de competencias. Situaciones similares vivieron sus compañeros, todo era alegría, pues el 99.9% de los trabajadores estaban o superaban las expectativas de sus jefes, y esto hubiera sido realmente bueno, si esos buenos resultados se hubieran reflejado en los resultados de la compañía.

Pasado el primer año, John llamo a todos sus gerentes a una junta de evaluación de resultados, les explicó que los resultados del negocio habían arrojado cifras negativas, y que no era posible que si prácticamente todos habían hecho por lo menos un buen trabajo, los resultados fueran tan malos, seguidamente, paso a entregarles sus evaluaciones de desempeño, desde luego todos tuvieron un resultado negativo”.

Muchos directivos, piensan que un buen programa de gestión del desempeño es la cura para todos los males de la empresa, ciertamente, es una gran herramienta de gestión, pero al igual que todas, solo si es bien aplicada. Cuando esto no es así, ocurre lo que paso en QWERTY con la nueva administración, simplemente genera un clima de inestabilidad y una valoración distorsionada de la contribución de los colaboradores a los objetivos de la empresa.

Un Programa de Gestión del Desempeño, permite evaluar de forma periódica como es que los colaboradores de la empresa, en los distintos niveles en los que actúan, contribuyen con generar valor. Los periodos de evaluación deben ser lo suficientemente cortos para asegurar que los colaboradores reciban la retroalimentación de sus jefes directos sobre que factores deben mejorar y en cuales tienen un desempeño de acuerdo a lo esperado. Desde luego, es necesario que el programa este fuertemente vinculado y alineado al Plan estratégico gestionando por lo menos los siguientes factores:

  1. Comportamientos: Son la forma como los colaboradores evidencian sus valores, estos deben estar directamente relacionados con los valores que se encuentran en la declaración de visión de la empresa, que es el punto de partida de cualquier Planeamiento Estratégico. Se deben expresar ejemplos claros de como es que un colaborador puede demostrar determinado valor de la empresa, de esta forma también se ayuda al evaluador a tomar nota a lo largo del periodo, y es que la evaluación de comportamientos, no es tan fácil como evaluar un valor fijo, es necesario observar a los evaluados durante todo el periodo.
  2. Objetivos Claves: Ayudan al negocio a ser exitoso en términos cuantificables, está de más decir que deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales, sin duda el concepto de objetivo SMART esta bastante bien difundido, por lo que no voy a ahondar más en el tema, al menos por ahora. Pero si quisiera agregar a estas características de un buen objetivo, que también debe estar alineado con el plan estratégico. Es necesario identificar como es que los objetivos personales se alinean con los mapas estratégicos a nivel de unidades funcionales, de esta forma los objetivos personales, soportarán a los objetivos de la unidad funcional directamente.
  3. Competencias: Hay que identificar que competencias son necesarias para poder cumplir con las metas y objetivos trazados en el Mapa Estratégico a nivel de unidades funcionales, y es necesario compararlas con las que están presentes en los colaboradores y de acuerdo a las necesidades identificadas planificar el desarrollo de competencias individuales para el periodo de evaluación.

Es de suma importancia para su empresa que tenga un Programa de Gestión del Desempeño adecuadamente implementado, si bien la implementación con un proyecto bien desarrollado puede ser de muy corto plazo, será necesario un trabajo de mediano plazo para que se consolide y sea adoptado como un activo de los procesos de la organización, recién después de este periodo podrá apreciar resultados sostenibles que beneficien a los colaboradores y a la empresa.

jueves, 1 de octubre de 2009

La Oficina de Gestión de Proyectos: PMO

PMO “Cuando Carlos asumió la Dirección de un Organismo Público, encontró que sus antecesores habían tenido muchas ideas para mejorar la gestión, y no dudaron en hacer uso de distintas fuentes de recursos para tratar de hacer realidad esas ideas, como resultado, Carlos encontró una gran cantidad de proyectos, muy pocos articulados entre si, muchos de ellos sin una base técnica y a simple vista sin un sentido claro, dado que procesos previos no habían sido desarrollados.

Poner orden era imperativo, pero pensó cual sería la mejor manera, mucha gente le sugirió varias alternativas, pero compró la idea de formar una Oficina de Gestión de Proyectos.

Unas semanas después, el organismo contrato a Juan, un ingeniero especialista en Gestión de Proyectos. La primera actividad que desarrollo Juan, fue entender el plan estratégico de la organización para los siguientes 5 años, tomó las ideas fundamentales y construyó un mapa estratégico e inició el proceso de validación de los proyectos, seleccionó los proyectos que representaban las iniciativas estratégicas, los que no cumplían, fueron orientados para que soporten algunas de las metas del plan estratégico y cerró los proyectos no había forma de que se alineen a las expectativas de la organización.

Por otro lado, definió las herramientas y estándares aplicables a todos los proyectos de forma que los gerentes de los mismos se alinearan a los nuevos protocolos de la organización para la administración de proyectos, de esta forma se aseguró de que todos los que estaban en proceso fueran congruentes, así como las iniciativas futuras que fueran necesarias para cumplir con las metas de la organización.

Juan realizó un trabajo arduo con su equipo, generaron procesos de capacitación, desarrollaron mecanismos de soporte administrativo para los proyectos en curso y desarrollaron actividades para la gestión de los proyectos pequeños que no tenían una estructura administrativa definida. Desarrolló un plan de alineamiento de 3 años,  en lapso del primer año el organismo tenia algunos proyectos organizados y adaptados al nuevo estándar y los que no agregaban valor a la estrategia de la organización estaban en pleno proceso de cierre, al finalizar el segundo año todo el stock de proyectos de la organización se encontraba alineado y soportando la nueva estrategia planteada por la gestión de Carlos. El tercer año, fue de consolidación, asegurando el alineamiento del personal y de los procesos operativos. Fue de esta forma como después de tres años, los proyectos estaban plenamente organizados y respondiendo a las necesidades de la organización.”

Todas las organizaciones, no importando si son públicas o privadas, tienen que ejecutar su estrategia, y la mejor forma de hacerlo, es por medio de iniciativas estratégicas o proyectos.

Por otro lado, cuando una organización decide cambiar y modernizarse, se generan una buena cantidad de proyectos, y es necesario asegurar que estos sean congruentes entre sí, es decir que sus objetivos no se crucen y con respecto a la estrategia, es decir que los objetivos de proyecto soporten a las metas estratégicas de la organización.

La Oficina de Gestión de Proyectos o PMO es un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados a los objetivos generales de la organización. Pueden operar con continuidad en aspectos van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos como pueden ser, formación, software, estándares y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en si mismas para lograr los objetivos del proyecto. La PMO puede tener la autoridad específica de actuar como interesada integral  y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación, o hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de que estén alineados  con los objetivos de la organización. Además también puede participar en la selección, dirección y reubicación del personal compartido entre los proyectos de ser necesario.

Si desean tener más profundidad con respecto a las principales características de una PMO pueden encontrar mayor información en el PMBOK® del PMI®.

Si identifica que en su organización, tiene un problema parecido con el que se enfrentaron Carlos y Juan en el relato inicial, tal vez sea tiempo de conformar una oficina de gestión de proyectos en su organización.

miércoles, 30 de septiembre de 2009

La Cultura de la Disciplina

Liderazgo “Cervecera QWERTY era una empresa que desde su creación se dedicó a la  elaboración de un producto único, y se podría decir que realmente era su pasión, porque hacían la mejor cerveza del país, y desde luego, su operación y ventas, le permitía niveles de utilidades como para ser considerada en el Top Ten empresarial.

Una de las crisis que atravesó su país, hizo sentir a sus directivos que tenían que ingresar en nuevos rubros para aprovechar las oportunidades que daba la actual coyuntura. Así fue que en menos de un año, paso a ser el Grupo QWERTY, con la compra de un molino para producción de harina de trigo, una planta de producción de galletas y otra de producción de harina de pescado. Desde luego que con el crecimiento fueron olvidando las prácticas que habían hecho de QWERTY un negocio rentable. Pronto en todo el grupo comenzaron a aparecer grandes salas de reuniones, con sillones de cuero y un LCD de 52 pulgadas de última generación. Se construyo un edificio corporativo, que decían que era inteligente porque cambiaba de color de acuerdo a la temporada del año o la fiesta popular más cercana, el levador del edificio tenía una llave para acceder al piso 12 y al 17, que era donde trabajaba la alta dirección, y acceder a ellos se hizo cada vez más difícil. Y ni que hablar de los autos del grupo, todos de los más caros e indudablemente para reducir el pago de impuestos, y esta fue una de las primeras actividades algo alejadas de la ética, luego siguieron otras para evadir impuestos, redujeron la participación de utilidades entre los empleados, todo orientado mejorar los ingresos de los dueños del grupo.

Con respecto a la administración operativa de las nuevas plantas del grupo, pensaron que la forma como se venia trabajando no les permitía un control efectivo, y comenzaron a generar reportes, más de los necesarios, que lo único que hicieron fue incrementar la carga de trabajo y las acciones burocráticas. Evidentemente se perdió la disciplina en la manera como se hacen los negocios, y los mejores miembros de todas las líneas han renunciado, y con ese plan de incrementar las ganancias, la gente nueva que logran atraer no tiene el calibre necesario. La falta de disciplina se hace evidente, los procedimientos, los plazos y estándares ya no se cumplen, y la productividad de la planta y la calidad de los productos ha disminuido.

Así es que supuestamente el grupo creció por medio de la diversificación en distintas líneas de negocio pero el costo viene siendo alto, ya que los resultados como grupo tienden a cero y probablemente este año pasaran a ser negativos, pues la cervecera no podrá cubrir la pérdidas de los otros negocios.”

Los resultados sostenibles de una empresa dependen de crear una cultura con individuos autodisciplinados que emprenden acciones disciplinadas con adherencia a tres puntos esenciales para el crecimiento del negocio:

  1. Hacer que la empresa haga lo que mejor sabe hacer
  2. Haciéndolo de forma apasionada
  3. Movidos por ese factor económico que genera mayores impactos positivos en el estado de resultados.

Lamentablemente, cuando esa cultura de disciplina, que hace los negocios grandes, esta ausente en la organización, en compensación surge una cultura burocrática, esto debido a que no se tiene el valor de desvincularse de gente incompetente y colocar la gente idónea que pueda cumplir con las necesidades del negocio.

Probablemente QWERTY, era una empresa que crecía gracias a un gerente, que puede haber sido muy carismático o un gran tirano, que de una u otra manera pudo generar disciplina en una unidad de negocio, pero cuando repentinamente crece, ese gerente no puede ser compartido y ante la falta de una verdadera cultura de disciplina, se genera una gran empresa burocrática, que ya no se enfoca en lo que realmente saben hacer, con esa pasión con que lo venían haciendo por varios años y que realmente generaba resultados económicos para la empresa, si hubieran sido disciplinados, tal vez la decisión hubiera sido comprar otras plantas cerveceras y abarcar mayores áreas de distribución.

Cuando en una organización existe una cultura de disciplina, se hace evidente una dualidad, se tiene gente que se adhiere a un sistema bien estructurado bajo ciertos parámetros, pero a la vez, a esta gente se les otorga libertad y responsabilidad para cumplir con lo que el negocio necesita, sin salir del marco que el sistema estructurado proporciona. La gente, que es disciplinada, de por sí actúa con extrema diligencia e intensidad.

Ahora, puede ser que se confunda cultura de disciplina con tiranía, que es ejercida por un gerente que impone disciplina, si bien por medio de este esquema, también pueden obtenerse resultados, estos no son duraderos, pues se mantienen mientras exista el tirano. Construir una cultura de disciplina va más allá, es atraer a la gente disciplinada a la organización y orientar su trabajo, bajo un esquema estructurado, que va mejorando conforme es revisado por la alta gerencia y que puede tardar algunos años en consolidarse.

Así que si esta en posición de influir en las decisiones corporativas de su empresa, puede comenzar a generar una cultura de disciplina, es un proyecto de mediano plazo, y alguien tiene que proponerlo y empezarlo en su organización.

domingo, 27 de septiembre de 2009

La Capacidad de Delegar y el Liderazgo

Delegar “Carlos terminaba otro día de trabajo con el mismo cansancio de siempre y con más pendientes que el día anterior. Tenia bajo su supervisión tres analistas, que supuestamente estaban para ayudarlo, pero en realidad solo los tenia para que le busquen alguna información y para realizar el papeleo del día a día, pero los muchos proyectos que el tenia que entregar y que eran de importancia para algunas acciones a desarrollar por otras áreas de la organización, solo los desarrollaba y los analizaba él, ya que tenia el viejo pensamiento que dice “Si quieres que algo salga bien tiene que hacerlo uno mismo”.

Cierto día el gerente general lo llamó a su oficina, pues quería tener una plática con él de varios puntos, debido a que varios proyectos de la compañía o estaban retrasados o en el peor de los casos cancelados debido al retraso de algunos procesos en el área que él lideraba. La charla comenzó con un tono tranquilo, y la pregunta fue bastante simple. ¿Carlos, necesitas más personal?, no entiendo por que están retrasando tanto el trabajo en tu área, se que estas haciendo un gran esfuerzo, pues pasas más de 14 horas en la empresa, pero si necesitas ayuda, tienes que pedirla, el desempeño del tu área ha comenzado a afectar a toda la compañía y como entenderás, tenemos que tomar decisiones y pronto. ¿Cuantas personas más necesitas para que tu área pueda cumplir con su parte a tiempo?.

Carlos, con la mirada perdida y la cara de preocupación, dijo con dos personas más, podría mejorar los tiempos de entrega, y la reunión concluyó. Carlos salió de la gerencia raudamente y pensando en su estrategia para acelerar con el trabajo pendiente, pensó que las dos personas más podrían ayudar a buscar información, mientras enseñaba a sus dos analistas de confianza parte de su trabajo, pero su miedo a entregar su responsabilidad a otros, pudo más que su sentido de urgencia. Un mes después, Carlos fue separado de la compañía, pues el gerente comprendió que no se trataba de falta de personal, sino de falta de seguridad y confianza”

Todo líder que quiera ser exitoso debe tener la capacidad de autorizar a otros y confiarles actividades de las cuales él es responsable. Pero hay que recordar que dentro del proceso de delegación, el líder puede delegar autoridad, pero no puede delegar responsabilidad.

A muchos gerentes, como en el caso de Carlos, les asusta no estar al rededor de todo los proyectos y decisiones al mismo tiempo y no son capaces de soltar a sus subordinados para que hagan las cosas por su cuenta. Otro miedo frecuente es que piensan que delegar es sacrificar poder o también existe el temor de perder el control. Y es que es muy natural que estos miedos existan, pues es muy incomodo darse cuenta de la incompetencia de las personas a quienes delegamos tareas, a través de la vergonzosa situación que pasa uno cuando tiene que responder por ese fracaso.

Sin embargo, si se desea tener éxito, no le queda más que practicar la delegación. Algunas maneras de perder el miedo a delegar son:

  1. Hágalo gradualmente, hay gerentes que dicen que delegan y entregan todo el trabajo a sus subordinados, sin comprobar que estos estén preparados para poder afrontar con el trabajo. Lo peor es que cuando fallan, dicen que es culpa de otro y no asumen que la responsabilidad es propia. Tiene que identificar las capacidades de sus subordinados y comenzar a asignar proyectos de menor responsabilidad en un principio, después vaya incrementando la dificultad, no deje que su gente falle, ya que la responsabilidad es suya. Recuerde que los proyectos que son nucleares para su compañía tiene que hacerlos o darles seguimiento cercano usted mismo.
  2. Trabaje por proyectos, no por trabajos rutinarios, de esta forma usted mantendrá el control de la situación, ya que es mucho más fácil hacer seguimiento con indicadores claros previamente definidos y evita la percepción en el resto de que usted esta descargando su trabajo.
  3. Antes de delegar una tarea, es importante que usted de muestre que esta tarea es realizable de manera eficiente. De esta forma usted también sabrá cuantos recursos son necesarios para cumplirla.
  4. Valore las competencias de su gente, sepa de lo que son capaces los que están debajo de usted. Desde luego, recuerde que usted debe rodearse de la gente más competente de forma que pueda delegar con la confianza de saber que tiene a los mejores para respaldarlo.
  5. Utilice un sistema de seguimiento diario de lo que delega, puede utilizar una “Lista To Do” para cada proyecto u actividad que delegue, asegúrese de tener un método de revisión con fechas.
  6. Recuerde a su gente que si bien la responsabilidad de las tareas es individual, los resultados del área califican a todos, no importando que también haga su trabajo cada uno. Acuda al concepto de trabajo en equipo.

Recuerde que cuando la delegación se lleva apropiadamente, significa que usted tendrá menos trabajo operativo, pero tendrá más trabajo de control, que desde luego toma menos tiempo. Además, su reputación de líder se incrementa, pues el proceso de delegación trae implícito un proceso de entrenamiento continuo para los subordinados y con el tiempo crecimiento en la organización para todos. Por esta razón la empresa, sus compañeros y subordinados lo consideran valioso. Por otro lado, la mayoría de los empleados piensa que cuando se delegan responsabilidades en ellos, se les está premiando, pues se demuestra que se confía en sus competencias, sin embargo, tenga cuidado, pues no debe sobrecargar a los más capaces, pues terminarán renunciando.

Así que si siente que esta sobrecargado, que cada día tiene más trabajo y que nunca termina con sus pendientes, tal vez tenga un problema de miedo a la delegación, así que premie a sus subordinados con más responsabilidad, deshágase de proyectos y actividades que no son nucleares para su empresa y tome la actitud de ese líder capaz de delegar, dar seguimiento y entregar resultados.

viernes, 25 de septiembre de 2009

La Estructura para el Buen Gobierno de PYMEs Familiares

Estructura de Gobierno PYME “QWERTY es una mediana empresa, como la mayoría, es producto del emprendimiento del patriarca de la familia, Carlos, él cual siempre fue una persona muy disciplinada, y con mucho esfuerzo y sacrificio, logró consolidar su negocio. Dos de sus hijos, los mayores comenzaron a trabajar con él al terminar el colegio, los otros dos, prefirieron seguir estudios universitarios y trabajar en otras empresas de distinto rubro donde pensaron que sus conocimientos serian mejor aplicados. Claro que en el negocio, también trabajaban varios sobrinos, algunos amigos y hasta los dos enamorados de sus dos hijas.

Los años pasaron y Carlos repentinamente dejo de existir sin dejar en orden sus asuntos y sin ningún plan de sucesión, ahora, en la empresa no solo trabajan los hijos, sino también los nietos, y los dos hermanos y sus dos cuñados tienen puestos de confianza. Con la muerte de Carlos, los seis hermanos reunidos acordaron valorizar la empresa y generar una estructura accionaria en el cual todos tenían la misma participación. También acordaron que se nombraría como Gerente General al mayor de los hermanos, que era el más experimentado, y que en las posiciones de confianza continúen los otros hermanos y cuñados. Los dos hermanos que nunca quisieron participar del negocio, decidieron seguir en esa línea y simplemente limitarse a recibir sus utilidades.

El problema se dio un año más tarde cuando, no hubieron utilidades, y las deudas eran mayores a la disponibilidad de efectivo en el balance. La familia se encontraba más dividida que nunca, pues uno de los cuñados cometió un serio error al introducir nuevos productos sin un estudio de mercado, el cual el nuevo gerente no supo evaluar y otro de los hermanos que fungía de gerente financiero, no identifico el riesgo que significaba la operación. Los empleados, en su mayoría conectados ya sea por amistad o por sangre, culpaban a los hermanos, que demostraron no tener ni una pisca de la habilidad del padre y que la sola experiencia, sin estudios, no bastaba en el mercado de hoy.

Fue necesaria una reunión de accionistas, para tomar una decisión. Los dos hermanos que no participaban directamente del negocio, decidieron hacer un aporte de capital para salvar la situación de la empresa, todos estuvieron muy agradecidos, hasta que se dieron cuenta que el poder de decisión paso a ellos dos, y tomaron como primera decisión la contratación de un gerente externo y la conformación de un directorio, que en realidad era un consejo familiar. Desde luego que el nuevo gerente hizo su parte, y reorganizó la empresa, con el apoyo del directorio, tomo las decisiones dolorosas de apartar de los puestos de confianza a los familiares, pues la empresa necesitaba profesionalizarse si quería rendir frutos.

Fue así que los hermanos terminaron en una disputa que aún no logran solucionar, sin embargo se reúnen en el consejo familiar que sigue siendo manejado por los dos hermanos que hicieron el aporte de capital, y desde luego para recibir sus utilidades todos los fines de periodo.”

Muchas veces en las PYMEs, el buen gobierno de la empresa depende del emprendedor que la creó, el problema se genera cuando este deja el paso a la segunda generación y la empresa ya no es propiedad de ese emprendedor, sino de todos sus hijos y en algunos casos otros familiares, llegando a estar la decisión en manos de muchas personas, por lo que los puestos directivos se reparten y si, las personas que los ocupan no tienen las calificaciones necesarias, la empresa termina por cerrar.

La administración efectiva de una PYME que es producto de un emprendimiento familiar, como la mayoría de PYMEs, suele requerir de estructuras y procesos formales.

En las PYMEs familiares los participantes del negocio pueden pertenecer hasta a tres grupos de interesados. La familia, los directivos y el grupo propietario. Problemas en alguno de estos grupos necesariamente afectan a los demás. Como en el caso de la empresa de Carlos, en que las decisiones de los familiares en posiciones directivas, afectaron a los propietarios y al negocio. Para administrar de manera efectiva el negocio, los tres grupos de interés necesitan estar en relación constante y es necesario que cada uno de ellos posea un rol definido y una voz clara en el sistema de gobierno de la empresa.

Me parece interesante comentar las tres premisas fundamentales que Ben Schneider identifica en su libro Resiliencia para contribuir a un buen gobierno en empresas familiares:

  1. Claridad de funciones, derechos y responsabilidades para los tres grupos de interés.
  2. Disciplina para orientar a los miembros de la familia, los empleados y a los propietarios a actuar con responsabilidad.
  3. Regular la inclusión apropiada de la familia y los propietarios en las discusiones del negocio.

Así pues una PYME familiar debe generar foros para el intercambio de opiniones y la toma de decisiones. La alta gerencia es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados, el consejo familiar será el mecanismo organizativo y la voz de la familia  y la junta directiva será el mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.

Según John Davis en su libro Private Company Boards, las características principales de un Gobierno Corporativo Efectivo son:

  1. Promover el sentimiento de identidad, dirección y estrategia mediante una declaración de misión, visión y valores de la empresa, aplicación de Estrategias y definición de políticas.
  2. Asignar responsabilidades vitales y asignar poder de decisión y límites de libertad para la toma de las mismas.
  3. Proveer supervisión financiera.
  4. Ofrecer retroalimentación a la gerencia.
  5. Promover la comunicación entre las personas correctas.
  6. Generar la toma de decisiones oportuna y resolver conflictos.

Si está en una posición parecida a la de la historia del inicio los invito ha analizar la estructura del gobierno corporativo de su PYME, puede ser que tome decisiones acertadas ahora y no esperar que la coyuntura lo obligue a separarse de su empresa sin que pueda decidir en ella.

jueves, 24 de septiembre de 2009

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Competencias Claves “Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.

El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.

En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.

Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.

El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.

Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.

El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.

Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.

La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.

Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.

Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.

Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.