Carga Cognitiva

Esteban normalmente se jacta de que puede hacer varias cosas a la vez, es una persona con inteligencia promedio, bastante eficiente pero poco eficaz al criterio de sus compañeros. Cierto día, a la hora del almuerzo, Esteban hablaba de su tremenda capacidad, fue cuando uno de sus compañeros le pidió que tarareara su canción favorita mientras escribía los primeros 10 múltiplos de 4 y atendía la entretenida conversación de la mesa siguiente del comedor. Esteban se dio cuenta que hacer conscientemente todas esas sencillas actividades con eficiencia no le era posible.

Para poder explicar por lo que pasó Esteban, recurro a Seth Godin, el conocido autor de best sellers, el cual habla del concepto de “Carga Cognitiva”. Él nos dice que ejecutar tres tareas sencillas por separado, son básicamente imposibles hacerlas al mismo tiempo. Cuando uno intenta hacer tareas simples al mismo tiempo termina seccionando cada tarea en pequeñas partes las cuales son ejecutadas de forma alternada, disminuyendo la velocidad y la calidad del trabajo de cada una de las actividades.

La carga cognitiva reduce nuestra velocidad de ejecución, nos distrae y disminuye la calidad del trabajo que hacemos. Desde luego podemos manejar un poco de distracción, de hecho, en muchos casos, un poco de distracción en realidad hace que hagamos mejor nuestras labores, sobre todo en trabajos que requieren utilizar nuestra creatividad. Por ejemplo, salir a pasear, puede desencadenar en una mejor generación de ideas que estar sentado en un cuarto oscuro y silencioso, en el cual probablemente termines dormido. En este contexto, la pregunta clave para cualquier persona que se dedique a diseñar software, carreteras o entornos educativos es cuando elegir agregar distracción productiva a su carga cognitiva. Y para aquellas personas que buscan ser más productivos, tienen que decidir sobre qué herramientas y productos están dispuestos a adoptar para alejar las distracciones.

Contratando Personal o Contratando Talento

QWERTY, importante Laboratorio requiere incorporar a su Equipo de Trabajo:

SUPERVISOR DE VISITA MÉDICA

Requisitos:

• Profesional en carreras afines al área de la salud con especialización en administración y/o ventas.
• Con experiencia mínima de 4 años en el manejo de equipos de visita médica.
• Habilidad de Liderazgo y Negociación.
• Capacidad de Trabajar bajo presión.
• Excelente comunicación oral y escrita.
• Manejo de herramientas informáticas.
• Movilidad Propia.

Se ofrece:

• Incorporarse a una de las empresas de mayor prestigio.
• Remuneración competitiva con el mercado.
• Agradable ambiente de trabajo.
• Desarrollo Profesional.

Los interesados enviar CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Todos alguna vez hemos ojeado la sección de empleos del periódico, si no es por buscar un nuevo empleo, al menos por curiosidad, y habremos encontrado anuncios como el que inicia mi relato. Como ya sabrán, ese anuncio es parte del proceso de selección y reclutamiento de alguna empresa en busca de cubrir una plaza, de esas que son tan escazas hoy en día.

Bueno, este es el típico anuncio que pone énfasis en conocimientos, destrezas, años de experiencia y algunas habilidades blandas que toda empresa espera que sus colaboradores tengan, pero que no piensan en talentos. Este es un anuncio de contratación de personal que no esta claramente vinculado a un patrón de talentos definido.

Cuando las empresas definen el patrón de talentos que deben tener las personas que ocuparán determinados puestos, atraerán a la gente correcta al puesto correcto, es decir que trabajarán en aquello que les gusta hacer y por tanto lo harán con pasión y serán exitosos, lo cual se reflejará en el desempeño general de la organización.

Pero, seguramente están pensando, ¿Cómo hago para saber cuales son los talentos que debe tener una persona para un puesto específico?. Bueno, gracias a a Dios, a Marcus Buckngham y Donald Clifton, se les ocurrió hacer una investigación al respecto y han definido una metodología, cuyos pasos son los siguientes:

1. Establecer su sistema de selección alrededor de un instrumento para evaluar el talento: Este instrumento debe cumplir con dos condiciones, la primera ser solido desde el punto de vista de psicometría, lo cual significa que debe medir lo que esta diseñado para medir, y debe basarse en puntajes objetivos, es decir que cualquier persona que interprete los resultados de la evaluación de un candidato debe llegar a los mismos resultados.
2. Calibrar el instrumento estudiando a los mejores colaboradores en cada rol: Esto se logra realizando un estudio de validez concurrente completo, en palabras simples, aplicar la herramienta a los mejores empleados, a esos de los cuales quisiéramos tener 20. Y también a los que no son tan buenos, esos que cambiaria 20 por uno de los que considera buenos. Así tendrá medidas de referencia, desde luego que tiene que contratar a un especialista, si no tiene alguno en su organización, que pueda armar la estructura de calificación adecuada. De esta forma, sabrá cuales son los talentos dominantes para cada rol.
3. Enseñar el lenguaje del talento a toda la organización: De esta forma la gente que se encarga de tomar la decisión final, puede estar consciente de que es lo que debe evaluar para un puesto específico, y cuando la persona sea reclutada, sabrá sobre que talentos trabajará para hacer que esa persona sea exitosa.

Una vez que hemos identificado los talentos que necesitamos para cubrir un determinado puesto de trabajo, seguramente cuando tengamos la necesidad de contratar para cubrir una posición, tal vez tengamos primeramente un listado de talentos requeridos. Por ejemplo, si pensamos en el mismo puesto de Supervisor de Venta Médica, y determinamos que los talentos dominantes son : Empatía(Ve el mundo por los ojos de los demás), Disciplina (Necesidad de Estructura), Comunicación (Puede explicar y describir la realidad) y Armonía(Lograr un acuerdo común), tal vez el anuncio en el periódico sería:

¿Cuando toma decisiones, se pone en la posición de los demás y piensa en los argumentos desde el punto de vista de las personas que lo escuchan? (Empatía)

¿Es usted perfeccionista y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)

¿Puede construir historias a partir de sus propias experiencias para explicarse con la gente que lo escucha? (Comunicación)

¿Se adapta fácilmente a nuevos contextos y se relaciona fácilmente con personas nuevas para usted? (Armonía)

¿Eres u profesional relacionado con temas de salud y quieres seguir aprendiendo sobre el tema? (Desarrollo Profesional)

Si tu respuesta fue si a las preguntas anteriores, en QWERTY, un importante laboratorio en el país, tenemos una posición esperándote. Envía tu CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Desde luego, habría que definir algunas características adicionales, pero de esta forma atraerá la atención del postulante, el cual se sentirá retado a reclamar para sí esos talentos, la gente que no los tenga, no se sentirá animado a postular, y los que lo hagan, aún sabiendo que no pueden responder positivamente a las preguntas, en esta caso, su herramienta de selección, lo ayudará a tomar la decisión correcta.

El Plan de Gestión de Recursos Humanos en Proyectos

“Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste en no hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.”

Andrew Carnegie

Muchas veces se habrán preguntado cuando estamos dirigiendo un proyecto, y las cosas no nos salen como esperábamos, que es lo que hicimos mal. Pues si reflexionan un poco, se darán cuenta que un Gerente de Proyecto depende del buen papel que haga su equipo, pero para ello hay que gestionar adecuadamente los procesos relacionados con los Recursos Humanos, es decir los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo que desarrolla el proyecto.

Ahora en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa la intervención y la participación temprana de los miembros del equipo de forma que aporten su experiencia profesional y fortalezca el compromiso con el proyecto.

Y aunque la Gestión de Recursos Humanos tiene varias salidas, pienso que el principal entregable es el Plan de Gestión de Recursos Humanos, pues esta guiará las acciones que se ejecutarán posteriormente.

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad o competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

El presente artículo está desarrollado en base al PMBOK® Cuarta Edición del PMI, si quieren profundizar más sobre el tema pueden acudir a este excelente recopilación de Buenas Prácticas para la Dirección de Proyectos.

Motivación del Personal o Personal Auto Motivado

“Eduardo esta por cumplir 65 años, se podría decir que trabajó toda su vida en QWERTY, y ahora que llega su tiempo de jubilación, todos en la empresa dicen que no habrá forma de reemplazarlo. Y es que si quieres que un proyecto sea exitoso en QWERTY hay que asignárselo a Eduardo. Él conoce todos los procesos de la empresa, especialmente los de producción que es el área en la que siempre trabajó. Si quieres saber como es que se hacen las cosas, hay que preguntarle a Eduardo, pues ha pasado por todos los puestos de la planta, desde operario hasta Jefe de Producción y siempre, no importando el rol que desempeñó, su trabajo fue reconocido como excelente.

Tal es la motivación de Eduardo por hacer un buen trabajo que Juan, el Gerente de Operaciones, dice que si tuviera 5 Eduardos, la casa matriz no estaría en USA, sino en su país.

Y ahora que Eduardo se va, a Juan se le cruzo la idea por la cabeza de por que no convertir a todos en Eduardo, se dijo así mismo que debe haber forma de motivarlos. Así es como habló con el Supervisor de Recursos Humanos y comenzaron con un plan de incentivos. Comenzaron por incrementar sueldos, siguieron entregando bonos, después pagaron estudios y hasta regalaron viajes. Pero si bien la gente estaba más contenta y decían que QWERTY era un gran lugar para trabajar, Juan sentía que la retribución de su personal en rendimiento no se acercaba ni al 50% del de Eduardo.”

He escuchado a varios Gerentes una frase común cuando un Supervisor no logra resultados con su gente que dice algo así: “No ha logrado motivar a su personal”. Y es que cuando se habla de motivación siempre se piensa que la motivación viene por medio de factores externos, como son mejores sueldos, bonos, capacitaciones o simplemente un mejor trato, y si bien esto es parte, es mínima y de poco impacto. Si se mide cuanto dura el efecto de la motivación ligada a factores económicos, tendremos como resultado que es de muy corto plazo, al rededor de 3 meses, que es el tiempo en que la familia incrementa su ritmo de gasto y el incremento de sueldo se esfuma. La capacitación, probablemente tenga un efecto mayor, pues los habilidades incorporadas se reflejarán directamente en el trabajo desempeñado, hasta que la persona decida que es tiempo de crecer y si no tiene esa opción en la empresa terminará por buscar una mejor posición laboral en otra compañía. La duración del efecto de viajes y fiestas de reconocimiento tienen una duración igual a a lo que dura el viaje o la fiesta.

Un mejor efecto motivacional es cuando el Supervisor directo muestra una preocupación sincera por el crecimiento de su personal y cuando logra alinear los objetivos del negocio con los objetivos personales de sus colaboradores, sin embargo esto no asegura un desempeño extraordinario, como el de Eduardo en mi narración inicial. Y es que si necesita motivar a su gente, tal vez no tenga a la gente correcta, por que lo ideal es trabajar con gente que se motive sola y esto solo se logra colocando a la gente correcta en el puesto correcto, así pues, una persona se auto motivará al desarrollar actividades que le apasionan que por actividades que le den una recompensa material mayor.

Eduardo es un ejemplo de las personas que se auto motivan por su trabajo. La clave de la auto motivación no es la tarea en sí, sino el estado de animo especial que se crea cuando trabaja, un estado que “Daniel Goleman”, en su libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, le llama “flujo” que es el que impulsa a realizar el mejor esfuerzo no importando la tarea que desarrolle.

El “flujo” se genera cuando todas nuestras habilidades están plenamente utilizadas, de esta forma, cuando tomamos nuevas tareas o retos, en que podamos aplicar nuestras habilidades, nos concentramos tanto que llegamos hacerlo todo sin esfuerzo, adaptándonos rápidamente a las exigencias cambiantes y es que cuando trabajamos en estado de flujo, la motivación esta incluida ya que trabajar es un placer.

Así que si usted es un gerente o supervisor con personal a su cargo y piensa que su personal necesita motivación, dese un tiempo adicional para evaluar si su equipo es el que necesita y si están en los puestos adecuados para aplicar sus habilidades plenamente.

Alineamiento de la Gestión del Desempeño

“Carlos trabajó durante varios años en QWERTY, una transnacional dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, todo ya era cotidiano y algo aburrido, hasta que llego la gran noticia, la empresa, a nivel mundial había sido comprada por DEFINN, una empresa de mayor tamaño. Al mes siguiente llegó John, el nuevo Gerente General y comenzó por evaluar la condición financiera del negocio en el país, desde luego, no pudo evitar darse cuenta que la cultura empresarial de DEFINN era totalmente diferente a la de QWERTY, y que los empleados, que habían trabajado por varios años en ella, tenían comportamientos que no eran los que DEFINN requería. Así que la primera acción que tomo al respecto fue la de utilizar una herramienta que a su parecer a DEFINN le dio buenos resultados y pidió a todos los directivos que le reportaban que comenzarán a utilizar el Programa de Gestión del Desempeño, en una de las juntas que ya había instituido, les dio una explicación bastante rápida de como es que funcionaba el programa, que formatos eran necesarios y cuales eran los roles de los gerentes y subordinados para que el programa fuera efectivo.

El hecho fue que Carlos, una tarde fue citado para hablar con su Gerente de División. Le entregó un formato, le explicó que esa sería la nueva forma de medir su desempeño, que era necesario fijar algunos objetivos, que pensara cuales serian los que mejor aportarían de acuerdo a la labor que desempeñaba. El gerente, leyendo algunas de las notas que tomo en la junta, le comentó que su desempeño no solo sería medido por el grado de cumplimiento de los objetivos que se propusiera, sino también por los comportamientos que el demostrara en el día a día, que tenían que estar de acuerdo a los valores que DEFINN pregonaba. Adicionalmente era necesario mejorar su grado de competencia con respecto a las necesidades del puesto y desde luego este programa de gestión, también les ayudaría a medir esto. Cerró la reunión diciéndole que tenia una excelente oportunidad para demostrar su valor para la compañía, y desde luego que era muy necesario que se luciese, pues esto lo favorecería en mucho en un ambiente de cambio como el que estaban pasando.

Carlos salió de la oficina de su jefe bastante confundido, pensando en cuales serían los objetivos más fáciles de cumplir e imaginándose como es que evaluarían que sus comportamientos están de acuerdo a los valores, a fin de cuentas, el siempre era honesto, trabajaba en equipo y cumplía con el trabajo que le asignaban. Por otro lado, pensaba que si necesitaba más competencias, significaba, que probablemente bajo el nuevo enfoque, las suyas no le permitirían desarrollar un buen trabajo. habló con varios de sus compañeros y estaban en la misma condición. Algunos, como es lógico preguntaron por mayores detalles a sus gerentes, desde luego, como ninguno de ellos fueron bien entrenados, no supieron dar la orientación requerida.

Así fue como con el paso del tiempo llego la primea evaluación, los Gerentes comenzaron a llamar a sus subordinados para cumplir con el proceso de evaluación. Carlos se entrevisto con el suyo, cumplió con todos los objetivos, como era de esperarse, su comportamiento era el adecuado y ese curso que llevo en finanzas para no financieros fue suficiente para decir que también había cumplido con la parte del desarrollo de competencias. Situaciones similares vivieron sus compañeros, todo era alegría, pues el 99.9% de los trabajadores estaban o superaban las expectativas de sus jefes, y esto hubiera sido realmente bueno, si esos buenos resultados se hubieran reflejado en los resultados de la compañía.

Pasado el primer año, John llamo a todos sus gerentes a una junta de evaluación de resultados, les explicó que los resultados del negocio habían arrojado cifras negativas, y que no era posible que si prácticamente todos habían hecho por lo menos un buen trabajo, los resultados fueran tan malos, seguidamente, paso a entregarles sus evaluaciones de desempeño, desde luego todos tuvieron un resultado negativo”.

Muchos directivos, piensan que un buen programa de gestión del desempeño es la cura para todos los males de la empresa, ciertamente, es una gran herramienta de gestión, pero al igual que todas, solo si es bien aplicada. Cuando esto no es así, ocurre lo que paso en QWERTY con la nueva administración, simplemente genera un clima de inestabilidad y una valoración distorsionada de la contribución de los colaboradores a los objetivos de la empresa.

Un Programa de Gestión del Desempeño, permite evaluar de forma periódica como es que los colaboradores de la empresa, en los distintos niveles en los que actúan, contribuyen con generar valor. Los periodos de evaluación deben ser lo suficientemente cortos para asegurar que los colaboradores reciban la retroalimentación de sus jefes directos sobre que factores deben mejorar y en cuales tienen un desempeño de acuerdo a lo esperado. Desde luego, es necesario que el programa este fuertemente vinculado y alineado al Plan estratégico gestionando por lo menos los siguientes factores:

1. Comportamientos: Son la forma como los colaboradores evidencian sus valores, estos deben estar directamente relacionados con los valores que se encuentran en la declaración de visión de la empresa, que es el punto de partida de cualquier Planeamiento Estratégico. Se deben expresar ejemplos claros de como es que un colaborador puede demostrar determinado valor de la empresa, de esta forma también se ayuda al evaluador a tomar nota a lo largo del periodo, y es que la evaluación de comportamientos, no es tan fácil como evaluar un valor fijo, es necesario observar a los evaluados durante todo el periodo.
2. Objetivos Claves: Ayudan al negocio a ser exitoso en términos cuantificables, está de más decir que deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales, sin duda el concepto de objetivo SMART esta bastante bien difundido, por lo que no voy a ahondar más en el tema, al menos por ahora. Pero si quisiera agregar a estas características de un buen objetivo, que también debe estar alineado con el plan estratégico. Es necesario identificar como es que los objetivos personales se alinean con los mapas estratégicos a nivel de unidades funcionales, de esta forma los objetivos personales, soportarán a los objetivos de la unidad funcional directamente.
3. Competencias: Hay que identificar que competencias son necesarias para poder cumplir con las metas y objetivos trazados en el Mapa Estratégico a nivel de unidades funcionales, y es necesario compararlas con las que están presentes en los colaboradores y de acuerdo a las necesidades identificadas planificar el desarrollo de competencias individuales para el periodo de evaluación.

Es de suma importancia para su empresa que tenga un Programa de Gestión del Desempeño adecuadamente implementado, si bien la implementación con un proyecto bien desarrollado puede ser de muy corto plazo, será necesario un trabajo de mediano plazo para que se consolide y sea adoptado como un activo de los procesos de la organización, recién después de este periodo podrá apreciar resultados sostenibles que beneficien a los colaboradores y a la empresa.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

“Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.

El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.

En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.

Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.

El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.

Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.

El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.

Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.

La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.

Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.

Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.

Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.

Liderazgo y Confianza

“Carlos es Jefe de Producción en una Planta, tiene a su cargo dos supervisores de producción, un supervisor de calidad, otro de mantenimiento y al rededor de 50 operadores divididos en dos turnos de producción.

Hace poco se presentó una situación poco usual, pero que todos esperan que se repita, un pedido que incrementó las necesidades de producción en 50%. Carlos rápidamente pensó que para cumplir con el pedido era necesario incrementar la duración del turno de trabajo a 10 horas considerando dos horas extras adicionales por turno. Le dijo a su gente que esto solo sería una semana y el esfuerzo valía la pena, ya que esas horas serian compensadas con el 50% de sobretasa. El problema se presentó cuando las dos horas extras se convirtieron en cuatro y la sobretasa pagada, fue la que la ley obliga que era del 25%. Como es lógico su gente estaba disconforme, pues lo que Carlos les dijo no fue lo que sucedió, se negaron a seguir haciendo horas extras. Carlos pensó que no cedería a sus presiones, él era el Gerente y sus trabajadores tenían que aceptar las cosas como eran, pensaba que él jamás quiso prometerles algo que no podía cumplir por culpa de la gente de recursos humanos. De cualquier forma, el ya tenia la solución a su problema, y estaba conformando el tercer turno de trabajo.

Los supervisores actuales, que supuestamente eran la gente de confianza de Carlos, le sugirieron no contratar un nuevo supervisor, y tratar de manejar el tercer turno utilizando outsourcing  ya que la coyuntura que estaban viviendo era eventual. Carlos, con una sonrisa burlona, les increpó “¡Ustedes van ha saber más que yo, por favor!”. Carlos no se dio cuenta de lo que había logrado, sus supervisores quedaron callados ante la actitud irrespetuosa y pensaron no volver a hacer sugerencias de ningún tipo.

De cualquier forma, con su decisión, ahora tenia que elegir a un nuevo supervisor, estaba pensando que uno de los empleados de mantenimiento era la persona más indicada para el ascenso, cumplía con todos los requisitos del puesto, y todos sabían que esta persona venia preparándose y podía asumir mayores retos. Pero tenia un defecto a los ojos de Carlos, no era incondicional a él. Así que al ser este el factor de mayor ponderación para él, terminó eligiendo a otra persona. Las murmuraciones fueron muchas y había gente que decía que la falta de imparcialidad del Gerente brillaba con luz propia.

Pasaron un par de meses y las cosas volvieron a su normalidad, Carlos paso por la difícil situación de eliminar un turno de trabajo, despedir a la gente que contrató y elegir entre sus tres supervisores a quien trasladaba a otra planta en el sur si quería seguir trabajando.

Hoy Carlos recibió de manos de su Gerente General los resultados de su área de la última encuesta de clima laboral. El reporte tiene un circulo rojo sobre una de las líneas que decía “¿Confía en el Gerente de su Área?” y seguido el resultado del 11%.

Mientras regresaba a su oficina, Carlos pensaba, que hice mal, si trato bien a todos, por que solo tres de las personas de mi área confían en mí”.

Sabemos que no siempre los Gerentes son Líderes, sin embargo, lo ideal es que practiquen el liderazgo con la gente que tienen que guiar. Un Líder hace que la gente los siga, para ellos se basa en las universalidades por medio de una visión de futuro en la cual todos son beneficiados. Sin embargo, nadie sigue a alguien en el cual no confían. Y si bien la confianza se da, también hay que saber como ganarla y sostenerla.

Un modelo de confianza que me parece bastante acertado es el que propone Great Place to Work®, institución que bajo un conjunto de parámetros de evaluación reconoce a las empresas con mejores ambientes de trabajo. Este modelo de confianza tiene tres componentes:

1. La Credibilidad: Un líder podrá obtener la confianza de sus seguidores si ellos creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que sus decisiones siguen un patrón lógico asociado a valores éticos, que serán los mismos que su empresa pregona. En el caso de Carlos, al ofrecer algo que no pudo cumplir, perdió la credibilidad y fue el inicio de que sus trabajadores le perdieran la confianza.
2. El Respeto: Los seguidores deben percibir de su Líder que tienen un interés sincero por llevarlos a esa visión que les ha ofrecido en la cual todos serán beneficiados de alguna manera, que sus ideas y sugerencias son escuchadas y en medida de lo acertadas que sean son puestas en práctica y cuando no lo son, por lo menos fueron evaluadas, de esta forma, el líder hace sentir a sus seguidores que la empresa para la que trabajan los respeta. Carlos, demostró falta de respeto, cuando no tomo en serio las sugerencias de sus supervisores, y en vez explicar su punto de vista se dejo llevar por el Ego y su gente no tuvo la confianza para prevenirlo e insistir en decirle que se estaba equivocando.
3. Imparcialidad: Un líder debe tratar de forma justa a sus seguidores, sin importar el lugar que ocupan en la empresas o sus intereses personales. Carlos, al nombrar a un amigo, en vez de la persona más competente como supervisor, perdió la imparcialidad.

Con estas tres rasgos perdidos, Carlos dejo de ser un Líder a la vista de sus seguidores, pues le perdieron la confianza y esto quedo evidenciado a la Gerencia General en el Reporte de Clima Laboral.

Si usted es un Líder, cada vez que tome decisiones, pregúntese si podrá cumplir con lo que ofrece, si con su decisión esta respetando a sus seguidores y si esta siendo imparcial, de esta forma no perderá la confianza de sus seguidores y podrá seguir guiándolos a esa visión que usted les ha ofrecido será mejor para todo el equipo.

“Primero Quien y Después Que”: Conformando Equipos Altamente Competentes

“Carlos siempre fue una persona muy hábil. Termino su pregrado en una muy buena universidad en la capital de su país. Fue reclutado por una empresa de buen calibre, y cayo exactamente en un lugar apropiado para explotar sus habilidades. Termino siendo el director de orquesta, el profesional más querido y como era de esperarse llego a ser Gerente de su área.

Cuando se hizo cargo de la Gerencia, desarrolló sus estrategias, fijó metas y contrató a gente muy capaz para ejecutar lo que él había pensado. Y no cabe duda de que Carlos era bueno, algunos lo tildaban de genio, y su equipo era el mejor, todos hacían exactamente lo que Carlos indicaba, sin dudas ni murmuraciones, y el éxito estaba presente en cada una de sus evaluaciones.

El tiempo fue pasando, y Carlos, como todo ejecutivo, quería seguir creciendo en la empresa, y a pesar que sus logros de por sí justificaban un ascenso, este no llegaba. Un buen día, para Carlos, se le presento una muy buena oportunidad y renunció.

Todos sintieron algo de pena por la decisión de Carlos, pero no pensaron que la empresa se vería afectada, pues si bien Carlos se iba, todo su equipo se quedaba.

No tardaron más que unos meses para darse cuenta que estaban en un problema. El equipo perdió el rumbo, la gente dio lo mejor de sí, pero Carlos no estaba para indicarles cual era el camino. Algunos trataron de tomar el liderazgo, con audaces medidas visionarias, tratando de actuar como Carlos, pero no tenían su capacidad ni su talento, por lo que resultaban ineficaces.”

Cuando hablamos de equipos altamente competentes, hablamos de equipos que siguen funcionando, aun cuando alguno de sus componentes es reemplazado. Pero para que esto pase, es necesario que la compañía elija el modelo indicado para conformarlo.

Lo que le paso a la empresa de Carlos es que eligió el modelo “Primero Que y Después Quien”, es decir primero determinar que es lo que se debe hacer y después contratar a las personas para que lo hagan. Pareciera que fuera lo más lógico, pero una investigación bastante extensa hecha en empresas de demostrada excelencia, realizada por Jim Collins y que aparece en su libro “Good to Great”, nos dice que las empresas sobresalientes escogen el modelo “Primero Quien y Después Que”, es decir primero conforman un equipo ejecutivo espléndido y luego piensan cual será el mejor camino para llevar a la empresa al crecimiento.

Es decir, que para conformar un equipo de alto desempeño, no se necesita un gerente o ejecutivo que solo sepa desarrollar un trabajo operativo especifico, sino que también sepa encontrar a esa gente que sabe como hacer ese trabajo específico, aunque él no este. Y para ello, ese ejecutivo tiene que olvidarse de sus miedos personales y atraer a los mejores y separar o reubicar a los menos aptos de forma que se asegure el crecimiento de la compañía.

Y aunque suena muy riguroso eso de que los menos aptos para el trabajo deben ser reubicados o separados, en realidad no lo es. Cada persona tiene talentos únicos que deben ser usados en lo que mejor saben hacer. Por lo que hay que ser rigurosos y decirle a una persona que no tendrá éxito en el trabajo que esta desempeñando hoy. Es mejor hacerlo de esta forma, que dejarlo languidecer en incertidumbre durante largos periodos, robándoles su precioso tiempo, en actividades en las que están destinados al fracaso.

Ahora, no quiero decir que se deba despedir a la gente por despedirla, esto requiere un muy buen análisis, la opción más correcta es reubicarla en aquellos puestos en los que podrán ser productivos. El despido es el último recurso.

Pero, como ser riguroso y conformar equipos de alto rendimiento, Jim Collins nos habla de tres reglas básicas, que me parece interesante comentárselas:

1. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando, la mayor restricción para el crecimiento es no poder atraer o conservar a la gente más idónea.
2. Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personas, hágalo ya, asegúrese de que no se ha colocado a una persona en un puesto para el cual no tiene ni las competencias ni los talentos necesarios.
3. Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.

Usted se dará cuenta que esta formando un equipo altamente competente cuando las personas que logro atraer, desarrollar y conservar, le entregan las mejores soluciones para que usted las evalúe y le dan los argumentos que sostienen su propuesta. Discuten apasionadamente con usted y le ayudan a decidir, tal vez no estén de acuerdo con su decisión, pero una vez que se toma una decisión, apoyan firmemente, así no haya sido su propuesta, olvidando sus intereses personales y esforzándose, hasta que como equipo logran el objetivo.

Si usted tiene un equipo así, no se preocupe cuando los tenga que abandonar, seguramente lo van a extrañar, pero todos son tan competentes como usted y todo seguirá igual, pues usted no fue un “Genio con Mil Ayudantes”, sino un “Formador de Genios”.

El Rol Fundamental de un Gerente

“Comienza la semana y Carlos esta organizando su agenda de trabajo. Habitualmente la programación diaria es muy parecida, comienza destinando unas horas para reunirse con algunos proveedores u otros gerentes divisionales, después programa un par de  horas para atender la papelería que requiere su firma como responsable de la división, autorizando gastos propios de su área, algunas vacaciones y los acostumbrados viáticos de la gente que le reporta, después programa un almuerzo con un cliente o algún amigo y deja la tarde para analizar algún problema específico que requiera su atención.

Esta tarde le toca afrontar una situación algo complicada, ya que se le acaba de formar un sindicato, que todos saben que en poco tiempo se convertirá en un dolor de cabeza para la compañía.

Carlos se lamenta y no entiende, por que su gente le hizo eso, pues la mayoría de empresas ya no lo tienen, pues en su país, hace algunos años, un gobierno dio las facilidades para eliminarlos. Piensa que hay una confabulación en su contra, pues la paga ofrecida es la promedio en el mercado y está seguro que no los trata mal. De cualquier forma necesita una solución rápida, antes que su Gerente General le pida cuentas”.

Si analizamos como es un día en la recargada tarea de un Gerente, muchas veces deja que el día a día lo lleve, en vez de que uno organice su día, y aunque no es el tema, el tener una agenda no se trata de llenar los espacios de tiempo con actividades, sino identificar que actividades agregan valor para llenar los espacios de tiempo disponibles. En el caso de Carlos, aun que dice que no trata mal a su personal, al parecer, el problema es que ni siquiera los trata, que es aún peor.

Y es que el rol fundamental de un gerente es introducirse en cada uno de sus colaboradores para liberar sus talentos únicos y convertirlos en un desempeño sobresaliente, orientándolo al cumplimiento de las metas de la compañía, convirtiendo al factor humano en una fortaleza y por tanto en una ventaja competitiva. Pero para ello, un gerente tiene que destinar su valioso tiempo para hablar con sus colaboradores, haciendo preguntas, escuchando y trabajando de forma directa con cada uno de ellos, por lo menos, con los que le reportan directamente.

Al decir de Marcus Buckingham, en su Bestseller “Primero Rompa Todas las Reglas”, en el que trata ampliamente el tema, las actividades que reflejan que un gerente esta cumpliendo con este rol vital son cuatro:

1. Seleccionar a las Personas: La idea es que como gerente seleccione a la gente para que tengan la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer en el puesto de trabajo que esta ofreciendo, esto puede ser durante el proceso de selección o en el trabajo del día a día. Si usted es gerente y no participa en el proceso de selección, puede tener problemas en el futuro. Claro que esto también requiere que usted desarrolle algunas capacidades, que le permitan reconocer los diferentes talentos, habilidades y conocimientos. Debe hacer preguntas que le permitan mirar más allá del deseo de los candidatos a impresionarlo, o que le permitan decidir si una persona debe continuar en su actual puesto,  de forma que pueda reconocer que esa persona hará lo que mejor sabe hacer en el puesto que desempeña o que se esta ofreciendo.
2. Establecer Expectativas: Un gerente, hace que la gente que ha seleccionado sepa exactamente que es lo que se espera de ella y se asegura que cuente con los equipos y medios necesarios para hacer bien su trabajo. En este aspecto, comunicar la expectativa de desempeño que usted tiene como gerente a sus colaboradores es clave.
3. Motivar: Reconocer el trabajo bien hecho y mostrar un interés sincero por sus colaboradores será la mejor manera de motivarlos a dar lo mejor de ellos para cumplir con los objetivos de la empresa. Usted, como gerente tiene que invertir su tiempo con sus colaboradores, pase más tiempo con los empleados que le den mejores resultados, de esta forma se concentrará mas en las fortalezas que en las debilidades.
4. Desarrollo: Usted como gerente tiene que estimular el desarrollo profesional y personal de sus empleados, no necesariamente se trata de pagarles un curso, si esta en sus manos y puede hacerlo, en buena hora, pero puede orientar a su gente desarrollar conocimientos necesarios para hacer mejor su trabajo o ubique instituciones que promuevan el desarrollo de conocimiento, que usted piensa podrán ayudar a mejorar el desempeño de sus colaboradores, o simplemente, obséquiele un libro. Todo lo que genere un crecimiento personal o profesional es bueno para su gente.

Seleccionar a las personas correctas, establecer expectativas congruentes, motivar y desarrollar a sus colaboradores son las cuatro actividades principales que usted tendrá como gerente, si es incapaz de hacer esto, por muy buenos que sean sus sistemas, procesos o activos de su compañía, o por muy carismático que usted sea como líder, su empresa comenzará a decaer lentamente.

Inversores de Capital Humano

“Ustedes son nuestro principal activo y por eso es que estamos reunidos, celebrando nuestros logros como un equipo de trabajo sólido y comprometido. Así finalizaba el discurso de Carlos, Gerente General de una gran empresa. Y la verdad no le faltaba motivo para estar contento. La empresa había producido utilidades muy por encima de lo presupuestado y el directorio lo valoraba más que nunca, sin mencionar lo bien que se sentía por el bono anual que sabía le correspondería. Pero, a pesar que todos lo aplaudieron, no todos estaban tan contentos como Carlos, ya que la carga de trabajo se incrementó y varios de los trabajadores, tuvieron que esforzase mucho más de lo normal para poder cumplir con las expectativas de los clientes. Unos dejaron sus estudios de maestría, pues ahora su puesto requería que trabaje algunas horas más, otros, tenían algunos problemas familiares, ya que los paseos de fin de semana fueron desplazados por algún embarque urgente y en otros casos, simplemente, se postergo aquella capacitación in house programada, tan esperada por aquellos que pretendían postular a un mejor puesto.

Había un malestar generalizado, debido a que lo que los trabajadores recibieron de la compañía no se acercaba ni un poquito a su expectativa. Sin duda, Carlos tendrá problemas el siguiente periodo si no quiere que el principal activo de la compañía, reduzca su rendimiento o lo abandone”

Si tratamos de evaluar la naturaleza del trabajo, podrías encontrar varias acepciones. Para los que somos católicos, sabemos que Dios creo el trabajo como un castigo, eso de “Ganaras el Pan con el Sudor de tu Frente”, realmente fue una mala inversión por parte de Adán, ya que cambiar una manzana por algunos años de trabajo de él y milenios de esfuerzo, de nosotros, su descendencia, no suena muy inteligente.

Por otro lado, hay otros que sostienen que el trabajo dignifica, desde luego, hay algunos que son mas dignos que otros y varios que no quisieran tener dignidad. Pero el tema no es ese, sino llegar a lo que parecería ser la verdadera esencia del trabajo.

Para Carlos, el trabajo es producto de una maquina y equipara el trabajo de su gente con el de sus máquinas, desde luego, su discurso no es sincero, por que al parecer las maquinas están mejor valoradas.

Después de bastante lectura, encontré un acepción, que a mi parecer es la más acertada, es que el Trabajo es un Inversión. Thomson O. Davenport, en su libro “Capital Humano”, nos dice que la inversión de capital humano puede ser definida por la siguiente Ecuación:

ICH = (Ca + Co) x E x T

ICH: Inversión de Capital Humano. Ca: Capacidad. Co: Comportamiento. E: Esfuerzo. T: Tiempo.

De esta forma, el incremento de alguno de los elementos de la ecuación, eleva el valor de capital humano invertido.

Un trabajador con un muy buen comportamiento, bien capacitado, con disposición para entregar su esfuerzo por largos periodos de tiempo, ofrecerá mayor nivel de inversión.

Pero toda inversión, busca un retorno o rendimiento, así pues factores tales como sueldo, mejoras en los puestos de trabajo o la política empresarial de la compañía,  influyen en la percepción de rendimiento sobre su inversión de capital. Y los gerentes tienen que ser consientes que los empleados traen con sigo expectativas de rendimiento desde el primer día en que se presentan en su puesto de trabajo. Al respecto, estudios mencionan los siguientes aspectos como las principales expectativas de retorno de inversión de los trabajadores:

1. Tener responsabilidad del propio trabajo.
2. Hacer un trabajo valioso.
3. Conseguir oportunidad de hacer un buen uso de sus destrezas y capacidades.
4. Reconocimiento de su aporte individual.

Algunos factores que son menos valorados que los anteriores, pero valorados al fin y al cabo son:

1. Compensación basada en el rendimiento de la empresa.
2. Tener un programa de beneficios sociales.
3. Buen equipo de trabajo.
4. Tener un superior en el que se pueda confiar.

Si usted es gerente, deje de pensar en sus trabajadores como un activo, los cuales tienen que devolver lo que la empresa invierte en ellos, más bien haga todo lo contrario, sus trabajadores son inversores que invierten su capital humano en su empresa y como tales, requieren un rendimiento sobre su inversión. Si cubre el rendimiento esperado por ellos (desde luego que el esperado deberá ser equivalente a la inversión de capital humano que pueden aportar), tendrá trabajadores comprometidos, bien capacitados, con las destrezas requeridas, que se esforzarán por el éxito de la compañía, no importando el tiempo que sea necesario para cumplir con este objetivo, de lo contrario, los que tienen capacidad de hacer mayor inversión de capital humano, irán a buscar empresas que les ofrezcan el rendimiento esperado y en su empresa solo quedarán los que tienen menor capital que invertir.

Reteniendo Talento: ¡Si pagamos bien! ¿Por qué se van?

“Carlos es gerente de una empresa de gran envergadura situada en un país que viene teniendo un crecimiento económico sostenido, y en el cual se vienen desarrollando industrias en todas las áreas de los sectores de manufactura y servicios, desde luego esto ha sido bueno para la empresa que Carlos dirige, pues las utilidades operativas se han incrementado de manera significativa, sin embargo, los últimos meses ha tenido que enfrentar una serie de malas noticias que han debilitado la capacidad de gestión de la compañía. Sus principales directivos y personal de confianza, gente con varios años de servicios y que guiaban las distintas áreas de la empresa, le comunicaron que tenían un nuevo reto, y por tanto ya no podían seguir trabajando en la empresa, por lo que solicitaban se les libere del periodo de ley para poder integrarse en sus nuevos trabajos. Esto ha colocado en un serio aprieto a Carlos, pues con mayores exigencias para atender a sus clientes, tiene limitaciones de gestión por la falta de recursos humanos capacitados que puedan soportar la gestión del negocio”.

Es innegable que el incremento de la demanda en el mercado de hoy, en el que la información fluye libremente y los requerimientos de los clientes son cada vez más exigentes, que los talentos identificados y desarrollados por una empresa, son una tentación para otras. Los “head-hunters”, tienen más trabajo que nunca y están tratando de convencer a esas personas talentosas que trabajan para usted, que lo abandonen, ya que podrían tener mayores ventajas con otro empleador.

¿Pero qué es lo que hace que los talentos de su compañía lo abandonen?. No necesariamente la oferta de un nuevo empleo, sino la falta de motivación de continuar con el que tienen. Y esto se debe a que los Gerentes juegan Damas en vez de Ajedrez, en un juego de damas, todas las piezas se mueven de la misma forma, en un juego de ajedrez, cada pieza se mueve de manera distinta. Los Gerentes tienen que entender que las personas son distintas y haciendo un paralelo, no pueden jugar con ellas como si todos fueran iguales, como en las damas, más bien tienen que jugar como en el caso del ajedrez y entender que todos tienen distintas motivaciones. Unos trabajan porque desean aprender más cada día, otros porque sienten que agregan valor a una meta superior y según las encuestas, una minoría por un salario. Cuando entienda que factores motivan a cada uno de sus trabajadores, tendrá una ventaja para retener a sus talentos. Esto nos lleva a lo siguiente, “la mayoría de personas toman un trabajo por la reputación de la empresa y la abandona por el supervisor directo que les toco”, cuando el supervisor directo piensa que todos las personas trabajan por necesidad, será mucho más fácil, para los más talentosos, aceptar propuestas con la esperanza de encontrar en su nuevo trabajo aquello que los motiva.

Ahora, es claro de lo anterior que los factores no monetarios son fundamentales para expresar a nuestro personal lo mucho que lo valoramos, el reconocimiento por el desempeño extraordinario es un factor que se debe resaltar y hacerlo en público es fundamental. Sin embargo no basta, pues hay acciones específicas que deben soportar este reconocimiento, podría ser viajes a foros, cursos de capacitación, distracciones familiares, ascensos, etc. La elección dependerá de que tanto conocemos sobre los factores que motivan a nuestros trabajadores.

Sin embargo, tenemos que reconocer, que los factores no monetarios deben interrelacionarse con el monetario y cubrir la inversión del capital humano aportado por nuestros trabajadores, cuando la inversión de capital humano del trabajador es la que él espera, se asegura un buen desempeño y la retención del talento en la compañía.

Comience a pensar en sus colaboradores como inversores de capital humano, que esperan un retorno de su inversión expresados en factores del ambiente laboral que usted como gerente o responsable debe generar y de una remuneración equivalente a la que el mercado puede entregar, que el departamento de recursos humanos debe evaluar.

La Empresa Egocéntrica

“Algo extraño está sucediendo en mi compañía, llevo trabajando por más de 15 años, he visto varias fusiones y la verdad, de la empresa que me contrato queda muy poco, y resulta que hoy trabajo en la empresa más grande del mundo. En un principio nos dijeron los comportamientos y valores compartidos que debíamos tener, y la idea sonaba fantástica, y hasta nos dijeron que nosotros los trabajadores somos el activo más preciado de la compañía. Pero en los últimos meses han dejado que buenos trabajadores se alejen por diversos motivos y han alejado a otros, muy experimentados y necesarios, la verdad no sé quien terminará haciendo el trabajo, pues en nuestro rubro, se necesita gente especializada, y como en todo no es posible preparar a alguien de un día para el otro, pero ni modo, donde manda capitán…”

Esto probablemente sea uno de los pensamientos más comunes en empresas que están teniendo un crecimiento prologado por mucho tiempo, o en las que repentinamente crecen como producto de una fusión.

Las empresas cuando comienzan con su periodo de crecimiento, imparten lineamientos, estandarizan procesos y estimulan el Ego de su personal para apoyar el crecimiento, y si esto, es acompañado de buenos líderes, logran estabilidad y alcanzan sostenibilidad. Es cuando aparece el peligro de que el Ego que hizo crecer a la compañía en un primer momento, pase a convertirse de un Activo en un Pasivo y la Empresa se vuelve Egocéntrica, los líderes pierden la humildad que los caracterizaba y piensan que ya no hay nada que detenga el crecimiento, los trabajadores sienten el cambio, pues el trato hacia ellos ha cambiado, y al parecer los lideres no se dan cuenta, y algunos trabajadores valiosos comienzan a renunciar y se van por mejores oportunidades, oportunidades que pudieron buscar antes, pero que no lo hacían, pues trabajaban por un sueño, que ahora ha sido abandonado, y como la empresa ha demostrado que puede seguir creciendo, dejan que sus buenos talentos se alejen. Pero aún peor, a los que quedan, cuando comenten algún error, como no pueden permitir que la empresa corra el riesgo de detener su crecimiento, los despiden, y no se dan cuenta que ese error fue una fuente de aprendizaje para ese trabajador, ahora están alejando a un trabajador que tiene mayor valor.

Si su compañía crece sostenidamente y sus compañeros de trabajo, a los que considera buenos trabajadores, se están alejando de ella, es uno de los síntomas que su empresa se ha convertido en Egocéntrica, y si usted es el Gerente, o tiene capacidad de decisión, tiene que dar un giro para volver a sus orígenes, aquellos que hicieron crecer a la compañía y que al parecer han sido olvidados.

David Marcum y Steven Smith en su libro Egonomics, dan algunas señales de alerta para identificar si en su empresa el Ego, se está convirtiendo en un pasivo y está dejando de ser un activo, las señales que los trabajadores emiten son:

1. Nos volvemos comparativos.
2. Nos ponemos a la defensiva.
3. Exhibimos nuestra inteligencia.
4. Buscamos aceptación.

También nos dicen que cuando el ego se apodera de nuestra compañía, termina minando la honestidad con que nuestros colaboradores se dirigen a nosotros como gerentes o supervisores, reduciendo la confianza y reduciendo la sinceridad con que las personas nos escuchan, nublando la precisión de las afirmaciones y alterando la imparcialidad de los debates.

Así que si identifica que trabaja en una empresa que se está convirtiendo en Egocéntrica, tiene una alternativa de hacer ver a los que tienen la capacidad de tomar decisiones, los errores que están cometiendo. En próximas entregas, detallaremos las señales de que el ego se está apoderando de forma perjudicial de su empresa.