La Oficina de Gestión de la Estrategia

"Carlos es el Gerente General de una gran empresa y un gran admirador de las buenas prácticas administrativas y en los últimos a años promovió que en todos los niveles de la organización se implementaran diversas herramientas de gestión. Todos los gerentes tenían una copia de “La Estrategia del Océano Azul”, concepto en el que había basado el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Se generaron mapas estratégicos y se aplicaba BSC para la planificación de la estrategia y se podía decir que tenían un buen proceso de análisis y financiación de iniciativas. Para alinear a la organización trabajaron en Acuerdos de Servicios para las unidades de soporte y mapas estratégicos a nivel de unidades de línea.

En la parte operativa, estaba implementado un sistema basado en “Lean Manufacturing”. Claro que para Carlos no era suficiente, se debía aplicar esas herramientas que estaban volviendo grandes a negocios, que el mismo había visitado en su último viaje al extranjero. Así que en menos de lo que se había pensado ya se estaba comenzando el proceso de implementación de “Six Sigma” y se estaba contratando a un consultor experto en proyectos, para implementar “OPM3” para alinear la gestión de proyectos en toda la organización.

Por otro lado, se estaba comenzando a implementar SAP y en todos los niveles de la organización estaban trabajando para adecuar sus sistemas de planificación, operación y control al nuevo software.

Como la excelencia no espera, pronto Carlos también había pensado en que era necesario tener claro cuanto les costaba realmente producir, así que comenzó con otra iniciativa, había que implementar un sistema de “Costeo ABC”, como primera etapa para el desarrollo de un “Sistema de Gestión de Costos por Actividades”.

No había duda que Carlos se había rodeado de gente apasionada, pues todas sus iniciativas eran tomadas y comenzaban a ser ejecutadas, el problema era que no necesariamente la aplicación de todas esas herramientas guardaban relación entre sí, y como eran desarrolladas por equipos diferentes de trabajo, las iniciativas no daban el resultado esperado en el tiempo, pues habían comenzado a fragmentarse y no lograban integrarse de manera efectiva.

Carlos, con esa habilidad que solo algunos gerentes tienen, rápidamente llamo a su mentor, un consultor que podría decirse que tenia todos los años y era un experto en desarrollo organizacional, el cual con un simple análisis le recomendó que estructurara una Oficina de Gestión de la Estrategia” .

Cuando se trata de alinear la estrategia con la táctica, muchas empresas comienzan a generar equipos de trabajo o contratan consultores para implementar herramientas de gestión. El problema, como en el caso del relato inicial, es que muchas veces, estas iniciativas no generan sinergias, y peor aún, en algunos casos tienen naturalezas que podrían resultar contrarias.

Kaplan y Norton, proponen la creación de la “Oficina de Gestión de la Estrategia” como una entidad estructurada dentro de las organizaciones,  que integre y coordine las actividades de las funciones y las unidades de negocios para alinear la estrategia con las operaciones.

Ahora, esto no quiere decir que la Oficina de Gestión de la Estrategia (OGE) sea la responsable de formular la estrategia, ya que este proceso es responsabilidad directa de los Gerentes Generales o Directores Corporativos. La OGE lo que hace es facilitar que las condiciones se den para que la estrategia pueda ser desarrollada y planificada, ejecuta el seguimiento y control y retroalimenta a los interesados de los resultados en cada periodo de evaluación.

De esta forma, la OGE puede tomar los siguientes roles:

1. Rol de Arquitecta: Definir el marco y las convenciones de la gestión estratégica y diseñar el proceso de gestión estratégico.
2. Rol de Dueña de Procesos: Dirige los procesos de desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización y revisión y adaptación de la estrategia. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de la estrategia para al OGE es un proceso operativo, pues el verdadero autor, como repito son los gerentes o directores generales.
3. Rol Integrador: Integra la planificación operacional y los presupuestos, los procesos operativos clave, las herramientas de gestión de personal, mecanismos de comunicación de la estrategia, iniciativas estratégicas y hasta compartir las mejores prácticas.

Como pueden apreciar la Oficina de Gestión de la Estrategia es una entidad que dará mayor orientación a su organización, de forma que la estrategia y la táctica trabajen de forma articulada.