Cinco Consejos para hacer que tu Proyecto Fracase.

¿Sabes cómo hacer para que tu proyecto fracase? En las siguientes líneas te voy a explicar cómo hacerlo. ¡Te diré como hacerlo todo mal!, sí, estás entendiendo correctamente, voy a comentarte lo que no se debe hacer cuando gestionas un proyecto. ¡Espero te sirva de ayuda!

Siga estos 5 consejos para entregar tu proyecto fuera de cronograma, fuera de presupuesto y de paso hacer miserables a tus clientes...

Paso 1 - Nunca Planifiques:

"¿Cuál es el objetivo de la planificación, si sabemos que en algún momento, nadie sigue los planes forma alguna? A las finales los planes se imprimen, son olvidados y puestos en un archivador. Entonces, tal vez sería mejor remangarnos las mangas y ponernos a trabajar en el proyecto desde su arranque, ¿Qué sentido tiene desarrollar un plan?”

El problema es que lo más probable es que tengas muchos atascos para lograr tus entregables, lo cual incrementa el costo y el tiempo de ejecución del proyecto. Un sabio dijo una vez: "Si no puedes planear, entonces planeas fallar". Así que la planificación tiene que ver con asegurarse de que tu equipo y equipos externos involucrados hagan correctamente los trabajos adecuados en el momento oportuno. Sólo si planificas, puedes estar seguro que vas a entregar el proyecto a tiempo.

Paso 2 – No comuniques nada:

“¿Por qué tengo que decirle a todos lo que está pasando todo el tiempo? No sirve de nada. Lo único que tienen que saber es cuál es su lista de tareas diarias. La comunicación toma mucho tiempo. ¡No vale la pena!”

La razón por la que hay que comunicar lo que estamos desarrollando en nuestro proyecto de forma continua es que mantiene a todos en la misma jugada, por lo que todos saben cómo están en el camino de lograr los objetivos del proyecto y como es que está contribuyendo cada miembro del equipo, cuando se tienen que trabajar más duro y cuando no, o quienes necesitan ayuda para lograr que el resultado sea un éxito colectivo. Por ejemplo, si nadie sabe que el proyecto está saliendo fuera de control, entonces ¿qué posibilidades tienes de entregarlo a tiempo si no se comunica esto adecuadamente?

Paso 3 - Olvídate del liderazgo, esta sobre valorado:

“O mi equipo hace bien su trabajo o de lo contrario los despido cuando llegue a la oficina mañana. Hay que utilizar constantemente el látigo para conseguir que el personal trabaje con eficacia.”

Si bien este enfoque puede funcionar en el corto plazo, las personas deben ser recompensadas y reconocidas por sus esfuerzos a largo plazo, para estar motivadas. En resumen, necesitan sentirse valorados y sólo un verdadero líder puede hacer eso. Tú debes ser siempre positivo con ellos, incluso cuando los resultados no son los más auspiciosos. Tus actos deben ser justos y constructivos cuando evalúas resultados. Ponte en los zapatos de su gente. Los grandes equipos tienen grandes líderes. Es tan simple como eso.

Paso 4 – Consiente cambios de Alcance siempre:

"A quién le importa si el cliente solicita cambios a cada momento, así no sean necesarios. A final de cuentas si el proyecto no termina a tiempo, entonces será culpa de ellos. Si quieren cambiar constantemente el alcance del proyecto, entonces no voy a detenerlos, es su dinero el que se pierde."

Claro, el cliente puede cambiar el ámbito de aplicación cuando quiera, pero hay que controlarlo y asesorarlo para que logre el mayor beneficio, porque cuando la fecha límite se ha superado y el proyecto todavía no ha concluido debido a todas las solicitudes de cambio que hemos permitido, entonces nuestro cliente no va a estar contento con nuestro trabajo, recuerda que tú eres la persona que gestiona el proyecto, el cliente solo financia y te contrata para que gestiones, por lo que los resultados son solo responsabilidad tuya.

Paso 5 - Olvídate de tú cliente, una vez iniciado el proyecto:

"Una vez que tengo mi aprobación y mi orden de servicio, no necesito saber del cliente hasta completar el proyecto. Cuanta menos participación tenga el cliente en el proyecto, los problemas que pueden causar serán menores. Si yo no hablo con ellos, entonces no van a molestarme."

Ese enfoque podría funcionar, hasta que necesites su apoyo, si no tienes a tu cliente informado regularmente, cuando necesites su apoyo estarás en problemas. Si tú necesitas que tu cliente te apruebe extender el cronograma, ampliar el presupuesto o mayores recursos de cualquier índole, entonces tienes que mantenerlos de tu lado en todo momento. Los clientes tienen que estar informados de las principales acciones y si llegamos a hacer que se sientan parte del equipo del proyecto, tendremos su aceptación plena.

Trata a tu cliente como si se tratara a tu mejor amigo, si puedes, dedica algún tiempo a actividades informales con ellos, hablar con ellos a menudo le dará pie a pedir favores cuando los necesites. Si tienes todo su apoyo, entonces tendrás lo que necesita en el momento oportuno.

Espero que estos consejos te ayuden a ver lo que debes y no debes hacer para cumplir con éxito los objetivos planteados en los proyectos en los que participes.

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El articulo fue adaptado del Boletín Semanal de “Method 123” del 21 de setiembre del 2010.

Cuando la Cultura se Hace Culto

“Juan esta por jubilarse después de haber trabajado por más de 30 años en una transnacional. Recuerda que cuando comenzó como aprendiz de mecánico la empresa era de unos gringos que hablaban mucho de que la calidad era lo más importante y que el cliente era la razón de ser de la compañía. Años más tarde se enteró que internacionalmente la empresa fue comprada por otros gringos de solo Dios sabe que país y que ahora todos debían centrarse en rendir utilidades para el accionista, que por cierto había invertido buena parte de su capital para que Juan tuviera trabajo. Pero el cambio radical fue unos cinco años atrás, cuando llegaron otros americanos con la genial idea de que lo importante era ser honestos, cumplir con lo que se ofrece, respetar a la persona por el solo hecho de serlo y de prestar un servicio de calidad a la organización. Hablaban de que todos los empleados eran iguales, nada más que tenían distintas responsabilidades y es más, a todos les dieron un librito en el que decía como es que se espera que se comporten y cual era el perfil que cada integrante de la organización debía tener para ser exitoso. En un principio Juan peso que solo era otro cambio de orientación más, pero ahora que evaluaba su paso por la compañía, se daba cuenta que realmente se había generado un cambio, pues todos en la organización tenían un lenguaje común, valores compartidos y comportamientos alineados con los conceptos que la corporación pregonaba, es más, recordaba que en alguna reunión internacional de Gerentes de Mantenimiento de la compañía, se percató que a pesar de que los participantes provenían de diversos países, con realidades distintas, todos profesaban la misma cultura y la comunicación, a pesar de que hablaban distintos idiomas era muy fácil.

Se dio cuenta que había llegado el momento de dejar una gran compañía, pero que la cultura que le había sido inculcada se la llevaba consigo.”

Las grandes empresas la tienen clara. Saben en verdad que es lo que quieren lograr y como lo lograrán, para ello, tienen reglas de juego claras y exigentes, las cuales normalmente terminan siendo grabadas en piedra y se despliegan a los empleados por medio de una visión y misión concretas. Desde luego esto no es suficiente, y estas empresas lo saben, pues necesitan que sus empleados sepan cuales son los comportamientos aceptados que reflejan los valores que la empresa ha decidido son los adecuados para poder ejecutar su misión y lograr esa visión retadora que se plantearon. Normalmente se valen de Manuales de Fundamentos, que vienen a ser la guía de comportamiento de sus trabajadores. Pero esto no es suficiente, pues también va acompañado de la ejecución de exigentes programas de adoctrinamiento y planes comunicacionales, en los que los trabajadores son expuestos a la los conceptos que configuran al cultura organizacional que se esta implantando, además de ello, el involucramiento de los gerentes y supervisores, los cuales creen plenamente en los fundamentos de la organización y fueron los primeros en ser adoctrinados y tienen un leguaje y objetivos comunes, los cuales son reforzados cada vez que hablan con su personal. De esta forma al cabo de tres años, la organización cuenta con una cultura fuertemente adoptada que prácticamente se vuelve un culto, así pues, solo quedarán en la organización los trabajadores que creen que la misión de la compañía es trascendente y que la visión es alcanzable y generará un beneficio no solo para los accionistas, sino también para los propios trabajadores y para la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades.

Si usted esta en la posición de decidir un cambio trascendente en su organización, inicie por elaborar su propio manual de fundamentos y prepárese para inculcar en su organización una cultura como si fuera un culto.

Las Características de un Emprendedor.

Estoy seguro que si les preguntan si conocen a algún emprendedor, la  respuesta será que si, pues ya sea por que el emprendimiento nació de una idea bien planificada (que son la minoría) o como una respuesta a la imposibilidad de encontrar un empleo dependiente, en América Latina la actividad general empresarial (1) de nuevos emprendimientos es alta. En el Perú es del orden del 32.7% con una tasa de Interrupción de Negocio (2) del 10.4% según el Reporte Ejecutivo del  Global Entrepreneurship Monitor del año 2008.

Y entre tantos emprendedores, entonces surge una pregunta que cae por su propio peso ¿Cuales son las Características de un Emprendedor que hacen que tenga éxito?. Encontré una respuesta que a mi juicio es acertada, en un artículo escrito por Yadira Barbosa de Paraemprender.com.

En el artículo se afirma que durante años, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el fin de encontrar características similares entre todos ellos, y así detectar a las personas que en un futuro serán por si mismos, también personas exitosas en el ámbito de los negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusión de que éstos tienen 5 características principales:

1. Tienen Autoestima: Es el poder mágico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
2. Orientados a Lograr Resultados: Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
3. Saben Correr Riesgos: Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y así llegar a sus metas.
4. Pensamiento Positivo: Bueno, todo empieza con una actitud positiva, ¿no? Pensar que algo sucederá es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc.
5. Persistencia: Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la acción, y que creen que pueden controlar su propio destino, muy frecuentemente están motivados por un espíritu de independencia la cual los lleva a creer que el éxito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte.

Si usted es un emprendedor hágase un autoanálisis y determine si cuenta con estas características, sin duda que el arranque de cualquier negocio es pesado y requiere mucho involucramiento y persistencia y más de una vez habrá pensado que pudo haber cometido un error dejando ese trabajo seguro que tenía, pero persista, si tiene una visión clara de lo que quiere ser y las características necesarias para ser un emprendedor, sin duda llegará tan lejos como su visión y objetivos hayan sido propuestos.

Notas.

(1) Actividad General Empresarial: Porcentaje de población de 18-64 años de edad, que son involucrados en la etapa temprana de actividad empresarial o propietario-director de un negocio establecido.
(2) Tasa de Interrupción de Negocios: Porcentaje de población que tienen 18-64 años de edad, que en los últimos 12 meses, interrumpió un negocio, ya sea por venta, cierre, o de otra manera.

Contratando Personal o Contratando Talento

QWERTY, importante Laboratorio requiere incorporar a su Equipo de Trabajo:

SUPERVISOR DE VISITA MÉDICA

Requisitos:

• Profesional en carreras afines al área de la salud con especialización en administración y/o ventas.
• Con experiencia mínima de 4 años en el manejo de equipos de visita médica.
• Habilidad de Liderazgo y Negociación.
• Capacidad de Trabajar bajo presión.
• Excelente comunicación oral y escrita.
• Manejo de herramientas informáticas.
• Movilidad Propia.

Se ofrece:

• Incorporarse a una de las empresas de mayor prestigio.
• Remuneración competitiva con el mercado.
• Agradable ambiente de trabajo.
• Desarrollo Profesional.

Los interesados enviar CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Todos alguna vez hemos ojeado la sección de empleos del periódico, si no es por buscar un nuevo empleo, al menos por curiosidad, y habremos encontrado anuncios como el que inicia mi relato. Como ya sabrán, ese anuncio es parte del proceso de selección y reclutamiento de alguna empresa en busca de cubrir una plaza, de esas que son tan escazas hoy en día.

Bueno, este es el típico anuncio que pone énfasis en conocimientos, destrezas, años de experiencia y algunas habilidades blandas que toda empresa espera que sus colaboradores tengan, pero que no piensan en talentos. Este es un anuncio de contratación de personal que no esta claramente vinculado a un patrón de talentos definido.

Cuando las empresas definen el patrón de talentos que deben tener las personas que ocuparán determinados puestos, atraerán a la gente correcta al puesto correcto, es decir que trabajarán en aquello que les gusta hacer y por tanto lo harán con pasión y serán exitosos, lo cual se reflejará en el desempeño general de la organización.

Pero, seguramente están pensando, ¿Cómo hago para saber cuales son los talentos que debe tener una persona para un puesto específico?. Bueno, gracias a a Dios, a Marcus Buckngham y Donald Clifton, se les ocurrió hacer una investigación al respecto y han definido una metodología, cuyos pasos son los siguientes:

1. Establecer su sistema de selección alrededor de un instrumento para evaluar el talento: Este instrumento debe cumplir con dos condiciones, la primera ser solido desde el punto de vista de psicometría, lo cual significa que debe medir lo que esta diseñado para medir, y debe basarse en puntajes objetivos, es decir que cualquier persona que interprete los resultados de la evaluación de un candidato debe llegar a los mismos resultados.
2. Calibrar el instrumento estudiando a los mejores colaboradores en cada rol: Esto se logra realizando un estudio de validez concurrente completo, en palabras simples, aplicar la herramienta a los mejores empleados, a esos de los cuales quisiéramos tener 20. Y también a los que no son tan buenos, esos que cambiaria 20 por uno de los que considera buenos. Así tendrá medidas de referencia, desde luego que tiene que contratar a un especialista, si no tiene alguno en su organización, que pueda armar la estructura de calificación adecuada. De esta forma, sabrá cuales son los talentos dominantes para cada rol.
3. Enseñar el lenguaje del talento a toda la organización: De esta forma la gente que se encarga de tomar la decisión final, puede estar consciente de que es lo que debe evaluar para un puesto específico, y cuando la persona sea reclutada, sabrá sobre que talentos trabajará para hacer que esa persona sea exitosa.

Una vez que hemos identificado los talentos que necesitamos para cubrir un determinado puesto de trabajo, seguramente cuando tengamos la necesidad de contratar para cubrir una posición, tal vez tengamos primeramente un listado de talentos requeridos. Por ejemplo, si pensamos en el mismo puesto de Supervisor de Venta Médica, y determinamos que los talentos dominantes son : Empatía(Ve el mundo por los ojos de los demás), Disciplina (Necesidad de Estructura), Comunicación (Puede explicar y describir la realidad) y Armonía(Lograr un acuerdo común), tal vez el anuncio en el periódico sería:

¿Cuando toma decisiones, se pone en la posición de los demás y piensa en los argumentos desde el punto de vista de las personas que lo escuchan? (Empatía)

¿Es usted perfeccionista y se esfuerza por terminar a tiempo sus proyectos? (Disciplina)

¿Puede construir historias a partir de sus propias experiencias para explicarse con la gente que lo escucha? (Comunicación)

¿Se adapta fácilmente a nuevos contextos y se relaciona fácilmente con personas nuevas para usted? (Armonía)

¿Eres u profesional relacionado con temas de salud y quieres seguir aprendiendo sobre el tema? (Desarrollo Profesional)

Si tu respuesta fue si a las preguntas anteriores, en QWERTY, un importante laboratorio en el país, tenemos una posición esperándote. Envía tu CV al e-mail: contratos@qwerty.com del 23 al 27 de diciembre.

Desde luego, habría que definir algunas características adicionales, pero de esta forma atraerá la atención del postulante, el cual se sentirá retado a reclamar para sí esos talentos, la gente que no los tenga, no se sentirá animado a postular, y los que lo hagan, aún sabiendo que no pueden responder positivamente a las preguntas, en esta caso, su herramienta de selección, lo ayudará a tomar la decisión correcta.

La Comunicación con los Clientes

“Carlos es un administrador de empresas. Había estudiado con mucho esfuerzo en una Universidad de prestigio de su país. Sin embargo, cuando comenzó a buscar trabajo, no encontró el puesto que él esperaba, y con una situación familiar apremiante, acepto un puesto para ser Coordinador de Servicio al Cliente. Supuestamente era la persona que se encargaba de comunicarse con los clientes, entender sus necesidades y ofrecerles la mejor alternativa de solución con los productos que la empresa ofrecía.

Sin embargo, no cumplía ese papel en la magnitud que se requería, pues sentía que todos solo llamaban para fastidiar. Cierto día, uno de los gerentes de la compañía, estaba pensando en por que algunos clientes estaban pasando a retirar productos de la competencia, no entendía que es lo que pasaba, hasta que por casualidad escucho a Carlos contestar una llamada.

El teléfono sonó al rededor de 6 veces antes de contestar, pues Carlos estaba ingresando unas notas de crédito al sistema. Al contestar una voz, que denotaba cansancio y enojo, decía:

¡Aló!, ¿qué necesita?.

No puede estar solicitando cambios en sus ordenes en cada momento.

Si entiendo que su negocio es dinámico, pero afecta mi trabajo.

Para ese tipo de consultas tiene que comunicarse con su Gerente de Ventas Zonal.

¡Tome nota del número de su celular!, es increíble que con tanto tiempo trabajando con nosotros no lo sepa.

Adiós.

Fue cuando el Gerente se acercó a Carlos y le pregunto que es lo que pasaba, Carlos con una sonrisa y cambiando el tono de voz, dijo, bueno era un cliente pesado, que llama a cada rato para cambiar sus pedidos y preguntar por lo que esta en los folletos de venta, es de esos que no entienden que no son los únicos clientes.

Desde luego, al día siguiente, Carlos estaba buscando trabajo nuevamente y el Gerente implementando un Programa de Comunicaciones que realmente les ayudara a entender los requerimientos de sus clientes.”

Todos los procesos de comunicación se manejan bajo el mismo modelo, y la comunicación con nuestros clientes, no escapa de él:

1. Codificación: Transformar nuestras ideas y pensamientos a un leguaje en que nosotros y nuestros clientes podamos entendernos.
2. Mensaje: La información que queremos que nuestros clientes reciban.
3. Medio: El método utilizado para transferir el mensaje. Tanto hacia nuestros clientes, como de nuestros clientes hacia nuestra empresa.
4. Ruido. Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje .
5. Decodificación: La forma como nuestros clientes entienden el mensaje que les enviamos o nosotros entendemos el mensaje que nuestros clientes nos envían.

Cuando no tenemos el modelo implementado con los procesos, capacidades, técnicas y herramientas adecuadas para que haga que la información fluya, se genera mucho ruido y tenemos problemas de comunicación con nuestros clientes, y desde luego, ellos con nosotros. Claro que el problema es nuestro, pues a no ser que no tengamos competencia, nuestros clientes preferirán trabajar con empresas que se comuniquen mejor.

En el caso de mi relato inicial, el Gerente entendió que es lo que sucedía, que la persona a la que habían confiado la comunicación con los clientes, no entendía la importancia de su puesto, y peor aún, no entendía lo que el cliente quería comunicarle, entonces no se preocupaba por entender su verdadera necesidad, y desde luego, la compañía no podía agregar valor a sus clientes ya que no entendían adecuadamente sus requerimientos, producto de una comunicación deficiente. Y desde luego, el gerente cumpliendo con su papel, dio una solución, generando un Programa de Comunicaciones con el Cliente.

Un Programa de Comunicaciones con el Cliente, debe tener como principal objetivo, entender como nuestros clientes perciben que agregamos valor a sus negocios y entender como es que nuestros clientes esperan que agreguemos valor con nuestros productos. Efectivamente, se trata de un alineamiento de expectativas, que convertirá una simple relación comercial, en una oportunidad de crecimiento mutuo.

Un buen comienzo para su implementación, es entender si las capacidades de comunicación de nuestros empleados encargados de atender a nuestros clientes es la adecuada, para ello, basta hacer una encuesta con el personal de contacto de nuestros clientes y escuchar de forma aleatoria la manera como son atendidos. Desde luego, es necesario que estas personas entiendan nuestro negocio profundamente, por lo que los procesos de reclutamiento y selección y capacitación deben ser muy profundos.

Por otro lado hay que revisar si los procesos de comunicación son los adecuados, puede ser que se ponga a una persona con un buen perfil en Servicio al Cliente, pero se tiene procesos que producen mucho ruido.

Otra fuente de ruido son las herramientas, sistemas informáticos lentos para la toma de pedidos, o la falta de una base de datos de productos con sus principales características o peor aún, información en los sistemas desactualizada o poco veraz.

Las técnicas de comunicación también son importantes para una comunicación efectiva con nuestros clientes, pues, es necesario que las personas de servicio al cliente sepan como tratar con un cliente molesto, o un cliente poco comunicativo, de esos que hay que sacarles la información a cucharadas para poder entender su requerimiento.

Finalmente, también debería evaluar las actitudes de su personal. Como en el caso de Carlos, que al parecer estaba negado para realizar un trabajo de comunicación constante con sus clientes, convirtiéndose en la principal fuente de ruido en la comunicación entre la empresa y el cliente.

El Plan de Gestión de Recursos Humanos en Proyectos

“Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste en no hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.”

Andrew Carnegie

Muchas veces se habrán preguntado cuando estamos dirigiendo un proyecto, y las cosas no nos salen como esperábamos, que es lo que hicimos mal. Pues si reflexionan un poco, se darán cuenta que un Gerente de Proyecto depende del buen papel que haga su equipo, pero para ello hay que gestionar adecuadamente los procesos relacionados con los Recursos Humanos, es decir los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo que desarrolla el proyecto.

Ahora en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa la intervención y la participación temprana de los miembros del equipo de forma que aporten su experiencia profesional y fortalezca el compromiso con el proyecto.

Y aunque la Gestión de Recursos Humanos tiene varias salidas, pienso que el principal entregable es el Plan de Gestión de Recursos Humanos, pues esta guiará las acciones que se ejecutarán posteriormente.

La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal. También puede incluir la identificación de necesidades de capacitación, las estrategias para fomentar el espíritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la dirección de personal a nivel de la organización.

Debe prestarse una atención especial a la disponibilidad o competencia por, recursos humanos escasos o limitados. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Es posible que otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades. Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto pueden verse afectados considerablemente. Una planificación eficaz de los recursos humanos debería considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos humanos.

El presente artículo está desarrollado en base al PMBOK® Cuarta Edición del PMI, si quieren profundizar más sobre el tema pueden acudir a este excelente recopilación de Buenas Prácticas para la Dirección de Proyectos.

La Oficina de Gestión de la Estrategia

"Carlos es el Gerente General de una gran empresa y un gran admirador de las buenas prácticas administrativas y en los últimos a años promovió que en todos los niveles de la organización se implementaran diversas herramientas de gestión. Todos los gerentes tenían una copia de “La Estrategia del Océano Azul”, concepto en el que había basado el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Se generaron mapas estratégicos y se aplicaba BSC para la planificación de la estrategia y se podía decir que tenían un buen proceso de análisis y financiación de iniciativas. Para alinear a la organización trabajaron en Acuerdos de Servicios para las unidades de soporte y mapas estratégicos a nivel de unidades de línea.

En la parte operativa, estaba implementado un sistema basado en “Lean Manufacturing”. Claro que para Carlos no era suficiente, se debía aplicar esas herramientas que estaban volviendo grandes a negocios, que el mismo había visitado en su último viaje al extranjero. Así que en menos de lo que se había pensado ya se estaba comenzando el proceso de implementación de “Six Sigma” y se estaba contratando a un consultor experto en proyectos, para implementar “OPM3” para alinear la gestión de proyectos en toda la organización.

Por otro lado, se estaba comenzando a implementar SAP y en todos los niveles de la organización estaban trabajando para adecuar sus sistemas de planificación, operación y control al nuevo software.

Como la excelencia no espera, pronto Carlos también había pensado en que era necesario tener claro cuanto les costaba realmente producir, así que comenzó con otra iniciativa, había que implementar un sistema de “Costeo ABC”, como primera etapa para el desarrollo de un “Sistema de Gestión de Costos por Actividades”.

No había duda que Carlos se había rodeado de gente apasionada, pues todas sus iniciativas eran tomadas y comenzaban a ser ejecutadas, el problema era que no necesariamente la aplicación de todas esas herramientas guardaban relación entre sí, y como eran desarrolladas por equipos diferentes de trabajo, las iniciativas no daban el resultado esperado en el tiempo, pues habían comenzado a fragmentarse y no lograban integrarse de manera efectiva.

Carlos, con esa habilidad que solo algunos gerentes tienen, rápidamente llamo a su mentor, un consultor que podría decirse que tenia todos los años y era un experto en desarrollo organizacional, el cual con un simple análisis le recomendó que estructurara una Oficina de Gestión de la Estrategia” .

Cuando se trata de alinear la estrategia con la táctica, muchas empresas comienzan a generar equipos de trabajo o contratan consultores para implementar herramientas de gestión. El problema, como en el caso del relato inicial, es que muchas veces, estas iniciativas no generan sinergias, y peor aún, en algunos casos tienen naturalezas que podrían resultar contrarias.

Kaplan y Norton, proponen la creación de la “Oficina de Gestión de la Estrategia” como una entidad estructurada dentro de las organizaciones,  que integre y coordine las actividades de las funciones y las unidades de negocios para alinear la estrategia con las operaciones.

Ahora, esto no quiere decir que la Oficina de Gestión de la Estrategia (OGE) sea la responsable de formular la estrategia, ya que este proceso es responsabilidad directa de los Gerentes Generales o Directores Corporativos. La OGE lo que hace es facilitar que las condiciones se den para que la estrategia pueda ser desarrollada y planificada, ejecuta el seguimiento y control y retroalimenta a los interesados de los resultados en cada periodo de evaluación.

De esta forma, la OGE puede tomar los siguientes roles:

1. Rol de Arquitecta: Definir el marco y las convenciones de la gestión estratégica y diseñar el proceso de gestión estratégico.
2. Rol de Dueña de Procesos: Dirige los procesos de desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia, alineamiento de la organización y revisión y adaptación de la estrategia. Hay que tener en cuenta que el desarrollo de la estrategia para al OGE es un proceso operativo, pues el verdadero autor, como repito son los gerentes o directores generales.
3. Rol Integrador: Integra la planificación operacional y los presupuestos, los procesos operativos clave, las herramientas de gestión de personal, mecanismos de comunicación de la estrategia, iniciativas estratégicas y hasta compartir las mejores prácticas.

Como pueden apreciar la Oficina de Gestión de la Estrategia es una entidad que dará mayor orientación a su organización, de forma que la estrategia y la táctica trabajen de forma articulada.