“Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.
El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.
En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.
Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.
El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.
Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.
El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.
Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.
La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.
Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.
Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.
Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.
Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.
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