La Cultura de la Disciplina

“Cervecera QWERTY era una empresa que desde su creación se dedicó a la  elaboración de un producto único, y se podría decir que realmente era su pasión, porque hacían la mejor cerveza del país, y desde luego, su operación y ventas, le permitía niveles de utilidades como para ser considerada en el Top Ten empresarial.

Una de las crisis que atravesó su país, hizo sentir a sus directivos que tenían que ingresar en nuevos rubros para aprovechar las oportunidades que daba la actual coyuntura. Así fue que en menos de un año, paso a ser el Grupo QWERTY, con la compra de un molino para producción de harina de trigo, una planta de producción de galletas y otra de producción de harina de pescado. Desde luego que con el crecimiento fueron olvidando las prácticas que habían hecho de QWERTY un negocio rentable. Pronto en todo el grupo comenzaron a aparecer grandes salas de reuniones, con sillones de cuero y un LCD de 52 pulgadas de última generación. Se construyo un edificio corporativo, que decían que era inteligente porque cambiaba de color de acuerdo a la temporada del año o la fiesta popular más cercana, el levador del edificio tenía una llave para acceder al piso 12 y al 17, que era donde trabajaba la alta dirección, y acceder a ellos se hizo cada vez más difícil. Y ni que hablar de los autos del grupo, todos de los más caros e indudablemente para reducir el pago de impuestos, y esta fue una de las primeras actividades algo alejadas de la ética, luego siguieron otras para evadir impuestos, redujeron la participación de utilidades entre los empleados, todo orientado mejorar los ingresos de los dueños del grupo.

Con respecto a la administración operativa de las nuevas plantas del grupo, pensaron que la forma como se venia trabajando no les permitía un control efectivo, y comenzaron a generar reportes, más de los necesarios, que lo único que hicieron fue incrementar la carga de trabajo y las acciones burocráticas. Evidentemente se perdió la disciplina en la manera como se hacen los negocios, y los mejores miembros de todas las líneas han renunciado, y con ese plan de incrementar las ganancias, la gente nueva que logran atraer no tiene el calibre necesario. La falta de disciplina se hace evidente, los procedimientos, los plazos y estándares ya no se cumplen, y la productividad de la planta y la calidad de los productos ha disminuido.

Así es que supuestamente el grupo creció por medio de la diversificación en distintas líneas de negocio pero el costo viene siendo alto, ya que los resultados como grupo tienden a cero y probablemente este año pasaran a ser negativos, pues la cervecera no podrá cubrir la pérdidas de los otros negocios.”

Los resultados sostenibles de una empresa dependen de crear una cultura con individuos autodisciplinados que emprenden acciones disciplinadas con adherencia a tres puntos esenciales para el crecimiento del negocio:

1. Hacer que la empresa haga lo que mejor sabe hacer
2. Haciéndolo de forma apasionada
3. Movidos por ese factor económico que genera mayores impactos positivos en el estado de resultados.

Lamentablemente, cuando esa cultura de disciplina, que hace los negocios grandes, esta ausente en la organización, en compensación surge una cultura burocrática, esto debido a que no se tiene el valor de desvincularse de gente incompetente y colocar la gente idónea que pueda cumplir con las necesidades del negocio.

Probablemente QWERTY, era una empresa que crecía gracias a un gerente, que puede haber sido muy carismático o un gran tirano, que de una u otra manera pudo generar disciplina en una unidad de negocio, pero cuando repentinamente crece, ese gerente no puede ser compartido y ante la falta de una verdadera cultura de disciplina, se genera una gran empresa burocrática, que ya no se enfoca en lo que realmente saben hacer, con esa pasión con que lo venían haciendo por varios años y que realmente generaba resultados económicos para la empresa, si hubieran sido disciplinados, tal vez la decisión hubiera sido comprar otras plantas cerveceras y abarcar mayores áreas de distribución.

Cuando en una organización existe una cultura de disciplina, se hace evidente una dualidad, se tiene gente que se adhiere a un sistema bien estructurado bajo ciertos parámetros, pero a la vez, a esta gente se les otorga libertad y responsabilidad para cumplir con lo que el negocio necesita, sin salir del marco que el sistema estructurado proporciona. La gente, que es disciplinada, de por sí actúa con extrema diligencia e intensidad.

Ahora, puede ser que se confunda cultura de disciplina con tiranía, que es ejercida por un gerente que impone disciplina, si bien por medio de este esquema, también pueden obtenerse resultados, estos no son duraderos, pues se mantienen mientras exista el tirano. Construir una cultura de disciplina va más allá, es atraer a la gente disciplinada a la organización y orientar su trabajo, bajo un esquema estructurado, que va mejorando conforme es revisado por la alta gerencia y que puede tardar algunos años en consolidarse.

Así que si esta en posición de influir en las decisiones corporativas de su empresa, puede comenzar a generar una cultura de disciplina, es un proyecto de mediano plazo, y alguien tiene que proponerlo y empezarlo en su organización.

La Capacidad de Delegar y el Liderazgo

“Carlos terminaba otro día de trabajo con el mismo cansancio de siempre y con más pendientes que el día anterior. Tenia bajo su supervisión tres analistas, que supuestamente estaban para ayudarlo, pero en realidad solo los tenia para que le busquen alguna información y para realizar el papeleo del día a día, pero los muchos proyectos que el tenia que entregar y que eran de importancia para algunas acciones a desarrollar por otras áreas de la organización, solo los desarrollaba y los analizaba él, ya que tenia el viejo pensamiento que dice “Si quieres que algo salga bien tiene que hacerlo uno mismo”.

Cierto día el gerente general lo llamó a su oficina, pues quería tener una plática con él de varios puntos, debido a que varios proyectos de la compañía o estaban retrasados o en el peor de los casos cancelados debido al retraso de algunos procesos en el área que él lideraba. La charla comenzó con un tono tranquilo, y la pregunta fue bastante simple. ¿Carlos, necesitas más personal?, no entiendo por que están retrasando tanto el trabajo en tu área, se que estas haciendo un gran esfuerzo, pues pasas más de 14 horas en la empresa, pero si necesitas ayuda, tienes que pedirla, el desempeño del tu área ha comenzado a afectar a toda la compañía y como entenderás, tenemos que tomar decisiones y pronto. ¿Cuantas personas más necesitas para que tu área pueda cumplir con su parte a tiempo?.

Carlos, con la mirada perdida y la cara de preocupación, dijo con dos personas más, podría mejorar los tiempos de entrega, y la reunión concluyó. Carlos salió de la gerencia raudamente y pensando en su estrategia para acelerar con el trabajo pendiente, pensó que las dos personas más podrían ayudar a buscar información, mientras enseñaba a sus dos analistas de confianza parte de su trabajo, pero su miedo a entregar su responsabilidad a otros, pudo más que su sentido de urgencia. Un mes después, Carlos fue separado de la compañía, pues el gerente comprendió que no se trataba de falta de personal, sino de falta de seguridad y confianza”

Todo líder que quiera ser exitoso debe tener la capacidad de autorizar a otros y confiarles actividades de las cuales él es responsable. Pero hay que recordar que dentro del proceso de delegación, el líder puede delegar autoridad, pero no puede delegar responsabilidad.

A muchos gerentes, como en el caso de Carlos, les asusta no estar al rededor de todo los proyectos y decisiones al mismo tiempo y no son capaces de soltar a sus subordinados para que hagan las cosas por su cuenta. Otro miedo frecuente es que piensan que delegar es sacrificar poder o también existe el temor de perder el control. Y es que es muy natural que estos miedos existan, pues es muy incomodo darse cuenta de la incompetencia de las personas a quienes delegamos tareas, a través de la vergonzosa situación que pasa uno cuando tiene que responder por ese fracaso.

Sin embargo, si se desea tener éxito, no le queda más que practicar la delegación. Algunas maneras de perder el miedo a delegar son:

1. Hágalo gradualmente, hay gerentes que dicen que delegan y entregan todo el trabajo a sus subordinados, sin comprobar que estos estén preparados para poder afrontar con el trabajo. Lo peor es que cuando fallan, dicen que es culpa de otro y no asumen que la responsabilidad es propia. Tiene que identificar las capacidades de sus subordinados y comenzar a asignar proyectos de menor responsabilidad en un principio, después vaya incrementando la dificultad, no deje que su gente falle, ya que la responsabilidad es suya. Recuerde que los proyectos que son nucleares para su compañía tiene que hacerlos o darles seguimiento cercano usted mismo.
2. Trabaje por proyectos, no por trabajos rutinarios, de esta forma usted mantendrá el control de la situación, ya que es mucho más fácil hacer seguimiento con indicadores claros previamente definidos y evita la percepción en el resto de que usted esta descargando su trabajo.
3. Antes de delegar una tarea, es importante que usted de muestre que esta tarea es realizable de manera eficiente. De esta forma usted también sabrá cuantos recursos son necesarios para cumplirla.
4. Valore las competencias de su gente, sepa de lo que son capaces los que están debajo de usted. Desde luego, recuerde que usted debe rodearse de la gente más competente de forma que pueda delegar con la confianza de saber que tiene a los mejores para respaldarlo.
5. Utilice un sistema de seguimiento diario de lo que delega, puede utilizar una “Lista To Do” para cada proyecto u actividad que delegue, asegúrese de tener un método de revisión con fechas.
6. Recuerde a su gente que si bien la responsabilidad de las tareas es individual, los resultados del área califican a todos, no importando que también haga su trabajo cada uno. Acuda al concepto de trabajo en equipo.

Recuerde que cuando la delegación se lleva apropiadamente, significa que usted tendrá menos trabajo operativo, pero tendrá más trabajo de control, que desde luego toma menos tiempo. Además, su reputación de líder se incrementa, pues el proceso de delegación trae implícito un proceso de entrenamiento continuo para los subordinados y con el tiempo crecimiento en la organización para todos. Por esta razón la empresa, sus compañeros y subordinados lo consideran valioso. Por otro lado, la mayoría de los empleados piensa que cuando se delegan responsabilidades en ellos, se les está premiando, pues se demuestra que se confía en sus competencias, sin embargo, tenga cuidado, pues no debe sobrecargar a los más capaces, pues terminarán renunciando.

Así que si siente que esta sobrecargado, que cada día tiene más trabajo y que nunca termina con sus pendientes, tal vez tenga un problema de miedo a la delegación, así que premie a sus subordinados con más responsabilidad, deshágase de proyectos y actividades que no son nucleares para su empresa y tome la actitud de ese líder capaz de delegar, dar seguimiento y entregar resultados.

La Estructura para el Buen Gobierno de PYMEs Familiares

“QWERTY es una mediana empresa, como la mayoría, es producto del emprendimiento del patriarca de la familia, Carlos, él cual siempre fue una persona muy disciplinada, y con mucho esfuerzo y sacrificio, logró consolidar su negocio. Dos de sus hijos, los mayores comenzaron a trabajar con él al terminar el colegio, los otros dos, prefirieron seguir estudios universitarios y trabajar en otras empresas de distinto rubro donde pensaron que sus conocimientos serian mejor aplicados. Claro que en el negocio, también trabajaban varios sobrinos, algunos amigos y hasta los dos enamorados de sus dos hijas.

Los años pasaron y Carlos repentinamente dejo de existir sin dejar en orden sus asuntos y sin ningún plan de sucesión, ahora, en la empresa no solo trabajan los hijos, sino también los nietos, y los dos hermanos y sus dos cuñados tienen puestos de confianza. Con la muerte de Carlos, los seis hermanos reunidos acordaron valorizar la empresa y generar una estructura accionaria en el cual todos tenían la misma participación. También acordaron que se nombraría como Gerente General al mayor de los hermanos, que era el más experimentado, y que en las posiciones de confianza continúen los otros hermanos y cuñados. Los dos hermanos que nunca quisieron participar del negocio, decidieron seguir en esa línea y simplemente limitarse a recibir sus utilidades.

El problema se dio un año más tarde cuando, no hubieron utilidades, y las deudas eran mayores a la disponibilidad de efectivo en el balance. La familia se encontraba más dividida que nunca, pues uno de los cuñados cometió un serio error al introducir nuevos productos sin un estudio de mercado, el cual el nuevo gerente no supo evaluar y otro de los hermanos que fungía de gerente financiero, no identifico el riesgo que significaba la operación. Los empleados, en su mayoría conectados ya sea por amistad o por sangre, culpaban a los hermanos, que demostraron no tener ni una pisca de la habilidad del padre y que la sola experiencia, sin estudios, no bastaba en el mercado de hoy.

Fue necesaria una reunión de accionistas, para tomar una decisión. Los dos hermanos que no participaban directamente del negocio, decidieron hacer un aporte de capital para salvar la situación de la empresa, todos estuvieron muy agradecidos, hasta que se dieron cuenta que el poder de decisión paso a ellos dos, y tomaron como primera decisión la contratación de un gerente externo y la conformación de un directorio, que en realidad era un consejo familiar. Desde luego que el nuevo gerente hizo su parte, y reorganizó la empresa, con el apoyo del directorio, tomo las decisiones dolorosas de apartar de los puestos de confianza a los familiares, pues la empresa necesitaba profesionalizarse si quería rendir frutos.

Fue así que los hermanos terminaron en una disputa que aún no logran solucionar, sin embargo se reúnen en el consejo familiar que sigue siendo manejado por los dos hermanos que hicieron el aporte de capital, y desde luego para recibir sus utilidades todos los fines de periodo.”

Muchas veces en las PYMEs, el buen gobierno de la empresa depende del emprendedor que la creó, el problema se genera cuando este deja el paso a la segunda generación y la empresa ya no es propiedad de ese emprendedor, sino de todos sus hijos y en algunos casos otros familiares, llegando a estar la decisión en manos de muchas personas, por lo que los puestos directivos se reparten y si, las personas que los ocupan no tienen las calificaciones necesarias, la empresa termina por cerrar.

La administración efectiva de una PYME que es producto de un emprendimiento familiar, como la mayoría de PYMEs, suele requerir de estructuras y procesos formales.

En las PYMEs familiares los participantes del negocio pueden pertenecer hasta a tres grupos de interesados. La familia, los directivos y el grupo propietario. Problemas en alguno de estos grupos necesariamente afectan a los demás. Como en el caso de la empresa de Carlos, en que las decisiones de los familiares en posiciones directivas, afectaron a los propietarios y al negocio. Para administrar de manera efectiva el negocio, los tres grupos de interés necesitan estar en relación constante y es necesario que cada uno de ellos posea un rol definido y una voz clara en el sistema de gobierno de la empresa.

Me parece interesante comentar las tres premisas fundamentales que Ben Schneider identifica en su libro Resiliencia para contribuir a un buen gobierno en empresas familiares:

1. Claridad de funciones, derechos y responsabilidades para los tres grupos de interés.
2. Disciplina para orientar a los miembros de la familia, los empleados y a los propietarios a actuar con responsabilidad.
3. Regular la inclusión apropiada de la familia y los propietarios en las discusiones del negocio.

Así pues una PYME familiar debe generar foros para el intercambio de opiniones y la toma de decisiones. La alta gerencia es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados, el consejo familiar será el mecanismo organizativo y la voz de la familia  y la junta directiva será el mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.

Según John Davis en su libro Private Company Boards, las características principales de un Gobierno Corporativo Efectivo son:

1. Promover el sentimiento de identidad, dirección y estrategia mediante una declaración de misión, visión y valores de la empresa, aplicación de Estrategias y definición de políticas.
2. Asignar responsabilidades vitales y asignar poder de decisión y límites de libertad para la toma de las mismas.
3. Proveer supervisión financiera.
4. Ofrecer retroalimentación a la gerencia.
5. Promover la comunicación entre las personas correctas.
6. Generar la toma de decisiones oportuna y resolver conflictos.

Si está en una posición parecida a la de la historia del inicio los invito ha analizar la estructura del gobierno corporativo de su PYME, puede ser que tome decisiones acertadas ahora y no esperar que la coyuntura lo obligue a separarse de su empresa sin que pueda decidir en ella.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

“Iniciaba un nuevo año fiscal para QWERTY, una empresa textil que orienta su producción para atender el mercado nacional. La empresa tuvo una buena racha hasta hace un par de años atrás, en que su país firmo un tratado de libre comercio con China, y debido a la falta de competitividad de QWERTY, se afecto seriamente al extremo que estuvo a punto de salir del mercado.

El Gerente General de QWERTY ha iniciado este nuevo periodo con un replanteamiento de la estrategia, después de varios análisis, consultores y algunas visitas a textiles en el exterior, decidió hacer una reforma tecnológica, ha logrado convencer a los accionistas y están haciendo una inyección de capital para la compra de maquinaria de punta que les permita ser competitivos en este nuevo contexto. Pensaron que su plan estratégico estaba bien desarrollado, su evaluación del entorno por medio del análisis PESTEL indica que es el mejor momento para colocar textiles de calidad en algunos mercados europeos y que en la región económica en la que se desarrollan, después de la automatización de la planta, no habrá otra empresa que sin invertir pueda ser su competencia. Su competidor más cercano estaba hacia el lado del atlántico, y estando ellos hacia el pacífico están mas cerca al mercado, por lo que con el manejo de los precios de los fletes marítimos ya tienen una ventaja asegurada que el mercado sabrá apreciar.

En cuanto al análisis interno, a pesar que el Gerente de Planta dijo que no era lo mismo manejar las máquinas con operación semi automática, no pensaron que sería un riesgo, ya que la empresa que les había vendidos los activos enviaría un especialista para entrenar a los equipos humanos de operación. Por otro lado, para la colocación de los productos, pensaron que Carlos, el actual gerente de comercialización, que es un buen profesional, estaba preparado y sabría responder a la medida de las circunstancias.

Todo estaba bien estructurado y en el papel la lógica era tan buena que el éxito estaba asegurado y que QWERTY estaría de vuelta y generando utilidades en un rango nunca antes visto en el corto plazo.

El hecho es que ya ha pasado un año desde que la nueva planta empezó a producir y los resultados no son los esperados, se tuvieron que traer a técnicos del extranjero varias veces para hacer que los equipos funcionen, y evitar paradas de planta, ya que los técnicos de mantenimiento no tuvieron las competencias necesarias para poder afrontar las pequeñas fallas en los PLCs de los equipos.

Por otro lado, el almacén de productos terminados estaba copado, Juan, el Gerente de comercialización, había colocado una gran orden de productos de determinadas características en Alemania, sin embargo, todo tuvo que ser devuelto debido a que Juan no habla alemán y se valió de un traductor para las negociaciones y por error del traductor se terminó fabricando con un color y gramaje distinto al solicitado por el cliente, desde luego, se tuvo que trabajar sobretiempos y dar un buen descuento para no perder al cliente. Juan tampoco tenía las competencias necesarias para la nueva coyuntura que se presentaba en la compañía.

El gerente General pensaba en cual había sido el error en el buen plan que habían planteado, pues problemas como los que se presentaron en planta y en comercialización se presentaron en todas las áreas de la compañía, la falta de conocimientos y destrezas de su gente le estaban costando caro”.

Los planes estratégicos son la forma como las empresas diseñan el camino para alcanzar su visión y objetivos estratégicos que les permitan crecer y mantenerse en el mercado. Pero muchas veces cuando no se sigue una metodología solida o no se contemplan todas las variables, se deja de lado la necesidad de alinear el desempeño requerido para los trabajadores con esos objetivos estratégicos y no se garantiza que la estructura organizacional y la dirección de recursos humanos sea adecuada para la estrategia planteada.

La Gestión por Competencias hace posible el aprendizaje de la organización al ligar las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades que los trabajadores deben ejercer en sus puestos.

Las empresas que han puesto en práctica la Gestión por Competencias han demostrado que es una herramienta de gran eficacia para la Gestión de Recursos Humanos, ya que se integra a los procesos estratégicos de la empresa. Dentro del proceso de Gestión por Competencias, se parte del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada área de la organización, y a cada uno de estos objetivos se asocian competencias claves o básicas, que la organización debe poseer para cumplir con cada objetivo específico que lo haga diferenciarse de la competencia, generando una ventaja de diferenciación en el mercado.

Estas competencias claves se desglosan en competencias operativas para facilitar la conversión en perfiles que los trabajadores deben aportar para poder desempeñar con éxito sus puestos.

Así pues los responsables de recursos humanos tendrán que desarrollar las funciones básicas del área como es la selección, el reclutamiento, la determinación de los niveles salariales, la formación y la evaluación del personal, centrados en las competencias que cada puesto requiere para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa.

Así que si ya tiene su plan estratégico desarrollado, pregúntese si en su planificación ha contemplado las competencias clave que su empresa necesita, de forma que su departamento de recursos humanos pueda diseñar las competencias operativas que sus empleados requieren para hacer que su visión se cumpla.

Técnica de Valor Ganado en Proyectos

“¿Cómo va tu proyecto?, así comenzaba el día para Carlos, Gerente de un proyecto de modernización institucional en un organismo público de su país. Desde luego, la pregunta la hacia la máxima autoridad de la institución, Juan, un ejecutivo atraído por el retó de transformar la administración pública, que recientemente se hizo cargo de la institución y era la primera vez que se reunía con su plana mayor para evaluar avances. Carlos, respondió con bastante seguridad, tal como le habían enseñado en algún curso de motivación y liderazgo, ¡Muy Bien!, al momento ya hemos avanzado con las charlas de capacitación a todas las oficinas de la sede central, y hemos comenzado a elaborar el protocolo de capacitación en los nuevos procesos para las oficinas en el interior del país. Pensamos que necesitamos por lo menos un año adicional para terminar con todo el proceso, por lo que estaríamos terminando bastante ajustados, pero en el peor de los casos, un par de meses antes de la fecha límite pedimos una ampliación a la Oficina de Gestión Pública de la Nación y asunto solucionado. En cuanto al costo, puede ser que nos hagan falta mayores recursos, pero eso ya lo vemos mientras avanzamos, de cualquier forma, ya tengo preparado un Decreto de Urgencia en caso sea necesario se asignen mayores recursos al proyecto, al momento vamos bien, claro que siempre a las finales por una u otra cosa, falta algo y es mejor estar prevenidos y tener a la mano alguna puerta falsa que nos ayude salir de la situación rápidamente.

Carlos terminó su presentación diciendo: “Como puede apreciar, tenemos todo bajo control, y no creo que tengamos problemas, al menos legales, todas las responsabilidades están resguardadas y el proyecto esta avanzando y sin duda será terminado, si no es en el plazo, tal vez nos tome algunos meses más, pero no habrá problema y desde luego ninguno de nosotros tendrá responsabilidad administrativa, ya que todos los requisitos de ley están resguardados.

Juan, esbozó una pequeña sonrisa, una mezcla de incredulidad e indignación, y pregunto ¿Carlos, cual es el avance de su proyecto?, hasta el momento solo ha expresado que es lo que espera hacer en el corto plazo y cuales serán las salidas en caso no termine, pero eso no me dice nada. ¡Dígame un número! que refleje el grado de avance de su proyecto, cuanto dinero ha gastado a la fecha, cuanto más espera gastar y cuanto valor se ha agregado al proyecto con esos recursos que ya utilizó. ¿Está en en cronograma?, cuantos días de retraso o adelanto tienes, por favor ¡Concrete!.

Carlos se quedo callado unos segundos, que en realidad le parecieron un eternidad, pensó que su brillante exposición no había sido entendida, se dijo así mismo, tal vez fue demasiado para la capacidad intelectual del tipo este, que más concreto que lo que ya le exprese, ni modo es el jefe. Entonces respondió, señor, iremos al 35%.

Juan se quedo pensando, ¿35% de que?, o Carlos no me entiende o no está en capacidad de entregarme lo que le pido. Entonces acotó. Carlos creo que no me ha entendido la pregunta y no tengo ni el tiempo ni las ganas de explicársela, usted es el que Gerencia el Proyecto y debería estar en capacidad de entregar mejor Información.”

Tal vez hayan presenciado pasar a alguien por esta situación, si es que no les pasó a ustedes mismos. Y es que cuando un ejecutivo pregunta como vamos, espera respuestas concretas. En proyectos, la mejor manera de evaluar el avance y proyectar periodos de término con medidas concretas es la Técnica de Valor Ganado.

Valor Ganado es una técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un componente de la EDT o todo el proyecto. También es conocido como Método de Acreditación. En esta técnica se utilizan los siguientes valores claves:

1. Valor Planificado (PV): Costo del trabajo programado a un momento determinado.
2. Valor Ganado (EV): Cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado a un momento determinado.
3. Costo Real (AC): Costo real incurrido para la realización de un trabajo durante un periodo de tiempo determinado.

Con una combinación de estos valores se obtienen medidas concretas de rendimiento del proyecto a un momento determinado y se puede estimar el tiempo y uso de recursos a futuro. Estas medidas son:

1. Variación del Costo (CV): Es igual al valor ganado menos el costo real y refleja cual es la variación del proyecto con respecto al presupuesto. Un resultado negativo indica que el proyecto gastó más de lo presupuestado.
2. Variación del Cronograma (SV): Es igual al valor ganado menos el valor planificado y refleja la variación del proyecto con respecto al cronograma. Un resultado negativo indica que el proyecto esta retrasado.
3. Índice de Rendimiento del Costo (CPI): Es igual a la razón del valor ganado y el Costo Real. Es el indicador de eficiencia más utilizado y representa cuanto valor se ha generado por cada unidad monetaria gastada en el proyecto. Desde luego, un CPI inferior a 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
4. Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI): Es igual a la razón del Valor Ganado y el Valor Planificado. Representa la eficiencia del avance con respecto al cronograma y también nos sirve para estimar la fecha de conclusión del proyecto. Un SPI menor a 1 indica que el proyecto esta retrasado.

La técnica de valor ganado, también nos permite predecir o dar una buena aproximación del final del proyecto, ahora, sin duda mucho más exacto es que el Equipo del proyecto haga una buena simulación, pero esto es más costoso y tarda más tiempo, esto dependerá del grado de exactitud que los interesados requieran. Las estimaciones del estado futuro del proyecto pueden ser desarrolladas utilizando lo siguiente:

1. Estimación a la Conclusión (ETC): Es el costo previsto restante para terminar todo el trabajo, es decir la cantidad de dinero necesaria a gastar para terminar el proyecto. Para variaciones atípicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto, menos el Valor Ganado. Para variaciones típicas, es igual al Presupuesto Total del Proyecto menos el valor ganado, entre el índice de rendimiento del costo.
2. Estimación a la Conclusión (EAC): Es el costo previsto total cuando el alcance del proyecto sea concluido. Es igual al Costo Real a la fecha de evaluación más la estimación hasta la conclusión.
3. Variación a la Conclusión (VAC): Representa la variación que se espera tener con respecto al presupuesto del proyecto a una fecha de evaluación determinada. Es igual a Valor Presupuestado para el Proyecto menos la Estimación a la conclusión.

De esta forma, en un proyecto bien gestionado, el gerente del proyecto tiene estos valores claros todo el tiempo y cuando se pide un informe de avance, entrega estos resultados concretos con un plan de acción cuando estos índices se encuentran por debajo de lo requerido. Si desea profundizar sobre el tema, acuda al PMBOK® del PMI®.

Si usted esta en la posición de Carlos, este seguro que en cualquier momento alguien le pedirá un informe de rendimiento, así que aplique la técnica de valor ganado y siempre tendrá medidas de avance concretas para evidenciar el buen manejo de su proyecto.

El Objetivo Principal de la Empresa

“Cuando QWERTY inicio sus operaciones lo hizo enfocada en generar utilidades rápidamente, Carlos el socio principal, siempre impulsó la política de que solo intervendrían en líneas de negocios que fueran rentables y que pudieran generar valor económico a los accionistas. Su visión era crear una gran empresa por medio del desarrollo de negocios competitivos que incrementen la rentabilidad de las acciones.

Y fue así que QWERTY creció rápidamente, en solo dos años ya estaba generando ingresos por encima de lo esperado. Claro que esto no fue gratis, costo bastante esfuerzo de los trabajadores, muchas horas familiares perdidas, algunos divorcios, varios despidos de la gente que no estaba de acuerdo en sacrificarlo todo por la visión de la compañía y hasta algunas acciones poco legales, como dejar de pagar algunos impuestos, utilizar software sin licencia y emplear a personas bajo modalidades no adecuadas para los tipos de negocios que manejaban.

El colmo fue cuando comenzaron a generar gastos fantasma para evitar tener que reportar utilidades al fisco, de esta forma evitaban pagar impuestos y repartir el porcentaje de las utilidades que les correspondían a los trabajadores de acuerdo a las leyes de su país.

El problema se presentó cuando la entidad encargada de la recaudación tributaria, descubrió algunos malos manejos y envió una Auditoría Contable a QWERTY, y descubrieron que del 100% de las utilidades generadas, el 40% se debían a evasión fiscal. La multa fue tal, que Carlos y el directorio pensaron que había llegado el final, y efectivamente así fue, ya que después de una evaluación profunda, decidieron pagar la multa antes de una sanción penal y declarar la banca rota.

Carlos estaba pensativo, se decía a si mismo como había permitido solo pensar en la rentabilidad del negocio, definitivamente todo no eran las utilidades, estaba seguro que había enfocado mal la visión de la empresa y ahora solo estaba cosechando lo que había sembrado”.

Toda empresa tiene una ideología central sobre la que basa sus operaciones como elemento principal de su desarrollo a lo largo del tiempo, en el caso de QWERTY, Carlos orientó esa ideología centra a la rentabilidad del negocio, lamentablemente, no pensó en valores éticos que acompañasen a esa  ideología central y las cosas se les fueron de control.

Si bien la rentabilidad es una condición necesaria para la existencia de cualquier empresa, tan solo es un medio para alcanzar fines más importantes. En el caso de QWERTY, la rentabilidad fue fin y no un medio que los llevara a entregar un aporte efectivo a la sociedad en que se desempeñaba logrando que la empresa perdure y trascienda. Así pues, el oxígeno vendría a ser para nuestro organismos lo que las utilidades son para las empresas, no es el objeto de nuestra existencia, pero sin su presencia no podríamos vivir.

Ahora, podría parecer que una empresa que no piense primero en las utilidades no es pragmática, pero lo contrario queda demostrado en un análisis hecho por Collins y Porras en “Built to Last” en el cual estudiaron empresas visionarias con altos índices de desempeño y generación de valor para los accionistas, los cuales cumplen ante todo con los valores que pregonan. Al respecto me gustaría resaltar el siguiente párrafo, que me parece describe claramente la idea central de este artículo: “Las empresas visionarias, no ven como una elección entre practicar sus ideales o ser pragmáticas; lo ven como el reto de encontrar soluciones pragmáticas y al mismo tiempo permanecer fieles a sus valores centrales”. Si las empresas obran de esta forma, será menos probable que pasen por el penoso proceso de QWERTY.

Ahora no solo se trata de tener una bonita visión con un fin central basado en valores y en el que las utilidades son solo un medio más, sino que los directivos de la empresa tienen que hacer que esos valores se vivan, que cada empleado de la compañía sepa que sus valores son sostenidos con hechos y no solo con palabras.

Finalmente, no todas las empresas parten desde sus inicios con una ideología central clara, esta se va formando a lo largo del tiempo y mientras la empresa va evolucionando. Así que si esta en la posición de definir o sugerir una ideología central, es hora de que comience a pensar en ello, tómese un par de horas para comenzar a pensar como es que contribuirá a la sociedad en la que se desempeña y cuales son los valores centrales que harán que su empresa perdure.

Liderazgo y Confianza

“Carlos es Jefe de Producción en una Planta, tiene a su cargo dos supervisores de producción, un supervisor de calidad, otro de mantenimiento y al rededor de 50 operadores divididos en dos turnos de producción.

Hace poco se presentó una situación poco usual, pero que todos esperan que se repita, un pedido que incrementó las necesidades de producción en 50%. Carlos rápidamente pensó que para cumplir con el pedido era necesario incrementar la duración del turno de trabajo a 10 horas considerando dos horas extras adicionales por turno. Le dijo a su gente que esto solo sería una semana y el esfuerzo valía la pena, ya que esas horas serian compensadas con el 50% de sobretasa. El problema se presentó cuando las dos horas extras se convirtieron en cuatro y la sobretasa pagada, fue la que la ley obliga que era del 25%. Como es lógico su gente estaba disconforme, pues lo que Carlos les dijo no fue lo que sucedió, se negaron a seguir haciendo horas extras. Carlos pensó que no cedería a sus presiones, él era el Gerente y sus trabajadores tenían que aceptar las cosas como eran, pensaba que él jamás quiso prometerles algo que no podía cumplir por culpa de la gente de recursos humanos. De cualquier forma, el ya tenia la solución a su problema, y estaba conformando el tercer turno de trabajo.

Los supervisores actuales, que supuestamente eran la gente de confianza de Carlos, le sugirieron no contratar un nuevo supervisor, y tratar de manejar el tercer turno utilizando outsourcing  ya que la coyuntura que estaban viviendo era eventual. Carlos, con una sonrisa burlona, les increpó “¡Ustedes van ha saber más que yo, por favor!”. Carlos no se dio cuenta de lo que había logrado, sus supervisores quedaron callados ante la actitud irrespetuosa y pensaron no volver a hacer sugerencias de ningún tipo.

De cualquier forma, con su decisión, ahora tenia que elegir a un nuevo supervisor, estaba pensando que uno de los empleados de mantenimiento era la persona más indicada para el ascenso, cumplía con todos los requisitos del puesto, y todos sabían que esta persona venia preparándose y podía asumir mayores retos. Pero tenia un defecto a los ojos de Carlos, no era incondicional a él. Así que al ser este el factor de mayor ponderación para él, terminó eligiendo a otra persona. Las murmuraciones fueron muchas y había gente que decía que la falta de imparcialidad del Gerente brillaba con luz propia.

Pasaron un par de meses y las cosas volvieron a su normalidad, Carlos paso por la difícil situación de eliminar un turno de trabajo, despedir a la gente que contrató y elegir entre sus tres supervisores a quien trasladaba a otra planta en el sur si quería seguir trabajando.

Hoy Carlos recibió de manos de su Gerente General los resultados de su área de la última encuesta de clima laboral. El reporte tiene un circulo rojo sobre una de las líneas que decía “¿Confía en el Gerente de su Área?” y seguido el resultado del 11%.

Mientras regresaba a su oficina, Carlos pensaba, que hice mal, si trato bien a todos, por que solo tres de las personas de mi área confían en mí”.

Sabemos que no siempre los Gerentes son Líderes, sin embargo, lo ideal es que practiquen el liderazgo con la gente que tienen que guiar. Un Líder hace que la gente los siga, para ellos se basa en las universalidades por medio de una visión de futuro en la cual todos son beneficiados. Sin embargo, nadie sigue a alguien en el cual no confían. Y si bien la confianza se da, también hay que saber como ganarla y sostenerla.

Un modelo de confianza que me parece bastante acertado es el que propone Great Place to Work®, institución que bajo un conjunto de parámetros de evaluación reconoce a las empresas con mejores ambientes de trabajo. Este modelo de confianza tiene tres componentes:

1. La Credibilidad: Un líder podrá obtener la confianza de sus seguidores si ellos creen que lo que dice es cierto, que sus acciones son consistentes con sus palabras y que sus decisiones siguen un patrón lógico asociado a valores éticos, que serán los mismos que su empresa pregona. En el caso de Carlos, al ofrecer algo que no pudo cumplir, perdió la credibilidad y fue el inicio de que sus trabajadores le perdieran la confianza.
2. El Respeto: Los seguidores deben percibir de su Líder que tienen un interés sincero por llevarlos a esa visión que les ha ofrecido en la cual todos serán beneficiados de alguna manera, que sus ideas y sugerencias son escuchadas y en medida de lo acertadas que sean son puestas en práctica y cuando no lo son, por lo menos fueron evaluadas, de esta forma, el líder hace sentir a sus seguidores que la empresa para la que trabajan los respeta. Carlos, demostró falta de respeto, cuando no tomo en serio las sugerencias de sus supervisores, y en vez explicar su punto de vista se dejo llevar por el Ego y su gente no tuvo la confianza para prevenirlo e insistir en decirle que se estaba equivocando.
3. Imparcialidad: Un líder debe tratar de forma justa a sus seguidores, sin importar el lugar que ocupan en la empresas o sus intereses personales. Carlos, al nombrar a un amigo, en vez de la persona más competente como supervisor, perdió la imparcialidad.

Con estas tres rasgos perdidos, Carlos dejo de ser un Líder a la vista de sus seguidores, pues le perdieron la confianza y esto quedo evidenciado a la Gerencia General en el Reporte de Clima Laboral.

Si usted es un Líder, cada vez que tome decisiones, pregúntese si podrá cumplir con lo que ofrece, si con su decisión esta respetando a sus seguidores y si esta siendo imparcial, de esta forma no perderá la confianza de sus seguidores y podrá seguir guiándolos a esa visión que usted les ha ofrecido será mejor para todo el equipo.