La Estructura para el Buen Gobierno de PYMEs Familiares

“QWERTY es una mediana empresa, como la mayoría, es producto del emprendimiento del patriarca de la familia, Carlos, él cual siempre fue una persona muy disciplinada, y con mucho esfuerzo y sacrificio, logró consolidar su negocio. Dos de sus hijos, los mayores comenzaron a trabajar con él al terminar el colegio, los otros dos, prefirieron seguir estudios universitarios y trabajar en otras empresas de distinto rubro donde pensaron que sus conocimientos serian mejor aplicados. Claro que en el negocio, también trabajaban varios sobrinos, algunos amigos y hasta los dos enamorados de sus dos hijas.

Los años pasaron y Carlos repentinamente dejo de existir sin dejar en orden sus asuntos y sin ningún plan de sucesión, ahora, en la empresa no solo trabajan los hijos, sino también los nietos, y los dos hermanos y sus dos cuñados tienen puestos de confianza. Con la muerte de Carlos, los seis hermanos reunidos acordaron valorizar la empresa y generar una estructura accionaria en el cual todos tenían la misma participación. También acordaron que se nombraría como Gerente General al mayor de los hermanos, que era el más experimentado, y que en las posiciones de confianza continúen los otros hermanos y cuñados. Los dos hermanos que nunca quisieron participar del negocio, decidieron seguir en esa línea y simplemente limitarse a recibir sus utilidades.

El problema se dio un año más tarde cuando, no hubieron utilidades, y las deudas eran mayores a la disponibilidad de efectivo en el balance. La familia se encontraba más dividida que nunca, pues uno de los cuñados cometió un serio error al introducir nuevos productos sin un estudio de mercado, el cual el nuevo gerente no supo evaluar y otro de los hermanos que fungía de gerente financiero, no identifico el riesgo que significaba la operación. Los empleados, en su mayoría conectados ya sea por amistad o por sangre, culpaban a los hermanos, que demostraron no tener ni una pisca de la habilidad del padre y que la sola experiencia, sin estudios, no bastaba en el mercado de hoy.

Fue necesaria una reunión de accionistas, para tomar una decisión. Los dos hermanos que no participaban directamente del negocio, decidieron hacer un aporte de capital para salvar la situación de la empresa, todos estuvieron muy agradecidos, hasta que se dieron cuenta que el poder de decisión paso a ellos dos, y tomaron como primera decisión la contratación de un gerente externo y la conformación de un directorio, que en realidad era un consejo familiar. Desde luego que el nuevo gerente hizo su parte, y reorganizó la empresa, con el apoyo del directorio, tomo las decisiones dolorosas de apartar de los puestos de confianza a los familiares, pues la empresa necesitaba profesionalizarse si quería rendir frutos.

Fue así que los hermanos terminaron en una disputa que aún no logran solucionar, sin embargo se reúnen en el consejo familiar que sigue siendo manejado por los dos hermanos que hicieron el aporte de capital, y desde luego para recibir sus utilidades todos los fines de periodo.”

Muchas veces en las PYMEs, el buen gobierno de la empresa depende del emprendedor que la creó, el problema se genera cuando este deja el paso a la segunda generación y la empresa ya no es propiedad de ese emprendedor, sino de todos sus hijos y en algunos casos otros familiares, llegando a estar la decisión en manos de muchas personas, por lo que los puestos directivos se reparten y si, las personas que los ocupan no tienen las calificaciones necesarias, la empresa termina por cerrar.

La administración efectiva de una PYME que es producto de un emprendimiento familiar, como la mayoría de PYMEs, suele requerir de estructuras y procesos formales.

En las PYMEs familiares los participantes del negocio pueden pertenecer hasta a tres grupos de interesados. La familia, los directivos y el grupo propietario. Problemas en alguno de estos grupos necesariamente afectan a los demás. Como en el caso de la empresa de Carlos, en que las decisiones de los familiares en posiciones directivas, afectaron a los propietarios y al negocio. Para administrar de manera efectiva el negocio, los tres grupos de interés necesitan estar en relación constante y es necesario que cada uno de ellos posea un rol definido y una voz clara en el sistema de gobierno de la empresa.

Me parece interesante comentar las tres premisas fundamentales que Ben Schneider identifica en su libro Resiliencia para contribuir a un buen gobierno en empresas familiares:

1. Claridad de funciones, derechos y responsabilidades para los tres grupos de interés.
2. Disciplina para orientar a los miembros de la familia, los empleados y a los propietarios a actuar con responsabilidad.
3. Regular la inclusión apropiada de la familia y los propietarios en las discusiones del negocio.

Así pues una PYME familiar debe generar foros para el intercambio de opiniones y la toma de decisiones. La alta gerencia es el mecanismo organizativo y la voz de los empleados, el consejo familiar será el mecanismo organizativo y la voz de la familia  y la junta directiva será el mecanismo organizativo principal y la voz de los propietarios.

Según John Davis en su libro Private Company Boards, las características principales de un Gobierno Corporativo Efectivo son:

1. Promover el sentimiento de identidad, dirección y estrategia mediante una declaración de misión, visión y valores de la empresa, aplicación de Estrategias y definición de políticas.
2. Asignar responsabilidades vitales y asignar poder de decisión y límites de libertad para la toma de las mismas.
3. Proveer supervisión financiera.
4. Ofrecer retroalimentación a la gerencia.
5. Promover la comunicación entre las personas correctas.
6. Generar la toma de decisiones oportuna y resolver conflictos.

Si está en una posición parecida a la de la historia del inicio los invito ha analizar la estructura del gobierno corporativo de su PYME, puede ser que tome decisiones acertadas ahora y no esperar que la coyuntura lo obligue a separarse de su empresa sin que pueda decidir en ella.